Поделиться
Для государственных компаний, обладающих большим количеством активов, в том числе непрофильных, реальным и эффективным источником получения доходов становится развитие коммерческих проектов, не связанных напрямую с профильной деятельностью. Летом 2013 года Росимущество утвердило методологию определения профильности активов для компаний с государственным участием, в которых доля РФ составляет более 50%. По рекомендации правительства непрофильные активы госкомпаний должны быть выставлены на продажу. Но как быть, если продажа по тем или иным причинам невозможна? Например, если речь идет об имуществе, которое будет востребовано через несколько лет в связи с развитием компании, или, например, существуют юридические ограничения на продажу. В этом случае целесообразно предложить госкомпаниям заниматься развитием непрофильных активов, реализуя их как коммерческие проекты.
Уже сегодня существуют успешные примеры реализации таких проектов. Большая государственная транспортная компания имела на балансе отдельно стоящее здание с участком земли, используемым менее чем на 15%. Продать недвижимость было крайне затруднительно, самостоятельно разработать и реализовать проект компания не могла, поскольку не было опыта и специалистов. После оценки земли и здания, финансового анализа существующих затрат и потенциальных доходов была принята концепция развития, позволившая сдать землю в аренду, здание в субаренду на длительный срок с переносом существовавших обременений на субарендатора. Доходы от реализации проекта в 12 раз превысили существовавшие расходы на содержание здания и обеспечили госкомпании источник дохода минимум на 3 года по условиям заключенного контракта. Основной трудностью стал поиск арендатора, которого устраивали все специфические характеристики объекта.
По моему мнению, существуют следующие особенности работы с госкомпаниями:
1. Госкомпании зачастую не могут верно оценить потенциал собственных активов и их реальную доходность. Я знаю случай, когда дворец в центре Петербурга был менее ликвидным для рынка, чем производственная база в Ленобласти. Все дело в существующих обременениях, состоянии здания и его назначении. Год назад в Петербурге не состоялся крупный контракт, в котором заказчик предлагал взять в разработку для коммерческой реализации два совершенно различных объекта - комплекс зданий в Калининском районе города и складской комплекс с изношенностью основных фондов 75%, расположенный в 40 км от КАД. Исполнитель должен был предложить и реализовать определенный уровень доходности по обоим проектам и только после этого имел право на вознаграждение в виде процента от суммы реализации. При этом консультанты настаивали, что первый объект может быть успешно реализован, а второй, расположенный далеко от города, не представляет существенного интереса для коммерческого использования. Стороны не согласились друг с другом, и исполнитель отказался от сделки, посчитав ее невыгодной.
2. Консервативный подход к коммерческим проектам. Госкомпания не всегда готова даже рассматривать проект, выходящий за рамки стандартного подхода. Например, заказчику было предложено построить на его территории небольшой развлекательный комплекс с аэротрубой. Локацией интересовался конкретный инвестор, готовый построить комплекс по примеру успешно реализованных аналогичных проектов в Германии. Руководство госкомпании не устроил проект "с трубой": "непонятно, кто и как будет летать, а вдруг это приведет к несчастному случаю, и вообще давайте сделаем что-то простое, например, парковку и автомойку".
3. Длительный процесс согласования договора. Всякий сотрудничающий с государственными организациями знает, что процесс согласования договора может тянуться месяцами. Это реальность, с которой также нужно считаться. Заключение договоров на коммерческую деятельность зачастую сопряжено с проведением тендера для определения лучшего предложения. Иногда государственные компании имеют особые полномочия, действующие в какой-то ограниченный период времени. В таких случаях главное - провести реализацию проекта точно в отведенный срок. 4. Оплата по факту. Как правило, оплата по проекту происходит по факту выполненных работ, без предоплаты, что является еще одной отличительной чертой государственных заказчиков. Стоимость определяется индивидуально, в зависимости от проекта, и может включать в себя как фиксированную сумму, так и переменную часть, в зависимости от полученной доходности. Существуют интересные схемы взаимозачета, которые позволяют государственным компаниям уменьшить сумму денежного вознаграждения исполнителю работ, передав исполнителю часть маркетинговых прав. К передаче маркетинговых прав относится в том числе получение статуса официального партнера, возможность использовать композитное лого и т.д. Очевидно, что для многих компаний статус официального партнера, Сбербанка или, предположим, "Газпрома", - это большая ценность, сравнимая с мощной рекламной компанией. При этом передача маркетинговых прав имеет срочный характер (т.е. ограничена сроком) и может быть использована только до определенной даты. Срок передачи прав в среднем составляет 2-3 года.
Но несмотря на все особенности и возможные трудности работы с госкомпаниями, можно с уверенностью предположить, что рынок таких услуг будет увеличиваться и позволит государственным организациям извлечь дополнительный доход без ущерба для основной деятельности.