Поделиться
"По данным SHL, около 37% от всего населения России - "лидеры завтрашнего дня". Это значит, что в будущем именно эти 37% будут способны занять руководящие посты разного уровня. Лидеры пятой части крупных компаний на российском рынке считают, что навыки сегодняшних выпускников скорее не соответствуют, чем соответствуют требованиям рынка труда в их отрасли. 81% топ-менеджеров говорят, что ищут таланты с широким сектором навыков, которые современные вузы дать не способны, - рассказал глава компании Changellenge Андрей Алясов. - Именно поэтому современной компании нужны ориентиры для работы с кадровым резервом и ключевыми талантами. HiPo (студентов с высоким потенциалом, High Potential Graduates. - "РГБ") можно найти как внутри компании, так и среди студентов, стажеров и потенциальных сотрудников".
Общим для CEO всего мира остаются бизнес-риски, связанные с нехваткой квалифицированных кадров (73%). Согласно опросу PWC, опубликованному в 2015 году, в этом видят угрозу 78% руководителей российских компаний. "Для того чтобы правильно привлекать HiPo, сначала нужно понять, кто такие таланты, чем они живут, как работают. Есть управленческие таланты, есть экспертные. Важно, что не каждый талантливый сотрудник хочет расти до руководителя. Некоторые готовы развиваться только самостоятельно и в том направлении, которое они считают важным. Они не обращаются к HR-руководителям, - рассказала директор по персоналу Kaspersky Lab Марина Алексеева. - Тема развития потенциала и HiPo сегодня становится более актуальной. Качество образования действительно падает, снижаются входные планки на прием в вузы. В сложившейся ситуации руководителям и HR нужно обращать особое внимание на таланты, разрабатывать критерии и факторы успеха лидеров. Для нового поколения деньги уже не на первом плане, они хотят самореализоваться, изменять мир, приносить пользу, занимаясь тем, что им действительно интересно и нравится".
Высшее образование не является обязательным критерием для HiPo. Из личных качеств о высоком потенциале свидетельствуют в первую очередь любознательность, проницательность, дар убеждения и целеустремленность. Эксперты выделили четыре ошибки работы с HiPo: считать, что они одинаковы во всех компаниях, думать, что для их привлечения достаточно увеличить зарплату, причислять всех результативных сотрудников к HiPo, пытаться развивать HiPo через тренинги.
По наблюдениям аналитиков, 70% HiPo готовы оставаться в компании, если им дадут сложную задачу и обеспечат безусловную поддержку. По данным Egon Zehnder, только 4% HiPo-сотрудников назвали более высокую зарплату главной причиной перехода в другую организацию. "Это означает, что нематериальные ценности становятся главным фактором успеха. И задача современного руководителя - понять, в чем они заключаются. Карьерные пути и материальные мотиваторы не всегда работают, люди становятся важнее корпоративных процессов, - добавила Алексеева. - HiPo не равнодушны, работа - это стиль и страсть их жизни. Для них важно достигать результата".
По данным SHL Talent Measurement, только 15% высокопроизводительных сотрудников компании - HiPo. И вероятность занять в будущем пост руководителя для них в 11 раз выше, чем для обычного сотрудника. "Они стабильно демонстрируют инициативу, превышают ожидания. HiPo обладают способностью быстро адаптироваться, работать в команде, они не боятся новых вызовов, а принимают их с радостью", - отметил HR-директор Raiffeisenbank Владимир Химаныч.
Несмотря на острую потребность находить и развивать таланты, лишь 7% российских компаний работают отдельно с кадровым резервом и ключевыми талантами, при этом 40% работают только с кадровым резервом. Исследователи PWC отмечают, что 46% руководителей не имеют никакого системного подхода к выявлению HiPo среди своих сотрудников, а результаты объективной оценки персонала есть лишь у каждой третьей компании. Согласно исследованию EY 72% работодателей в мире сообщают о трудностях при нахождении и удержании сотрудников с высоким потенциалом.
"Талантом и лидером может быть практически любой человек. Он не обязательно должен обладать активной жизненной позицией. Раньше считалось, что лидер должен быть ярким, активным, эмоциональным и привлекать к себе внимание. Поэтому мы упускали из виду действительно талантливых людей, которые молча, без лишнего шума решают проблему, упрощают работу себе и окружающим, - отметила руководитель направления развития лидерских компетенций в Альфа-Банке Юлия Лункина. - В банковской сфере хорошие отношения с клиентами выстраиваются на доверии и гарантии качества. И именно люди, которые не любят шуметь и выставлять свою работу напоказ, зачастую действительно являются талантливыми. Они не умеют продавать себя, поэтому наша задача заключается в том, чтобы разглядеть и поддержать их. Именно такие люди двигают российские компании вперед".