Кому и как помогает нацпроект по повышению производительности труда

Николай Иосифович, в чем самый главный секрет высокой производительности?

Николай Соломон: Все сотрудники - от руководителя до рабочего - должны относиться к потерям на своем рабочем месте как к своим собственным. Отсутствие такого восприятия и становится источником всех проблем. Потерь очень много: брак, простои, лишние действия. Избавиться от них одним приказом генерального директора не получится. Каждый на своем месте должен смотреть, что и как улучшить. Причем такая инициатива снизу, для нашей страны совершенно не свойственная, должна поощряться и реализовываться. Это очень серьезный слом культурологического шаблона. Но на это надо идти, это дает результат.

Инициатива наказуема…

Николай Соломон: Мы с этим выросли, это у нас в генофонде, но это надо менять. На одной из ферм, где мы работали, за месяц смогли увеличить надои на 18%. Там остались те же коровы, те же корма, тот же доильный зал и те же доярки. Просто немного изменили алгоритм дойки, чтобы работники не ходили лишний раз туда-сюда, не тратили силы и время на лишние действия. И только на этом повысили производительность, а значит, и доходы фермы. Люди должны получать удовольствие от работы, а их идеи и предложения открывать им перспективу карьерного роста, повышения зарплаты за счет дополнительной прибыли. Так эта система начинает работать. Здесь есть ключевое звено - руководитель, который сможет все это воспринять и реализовать. Но включаться в процесс надо всем.

Простая перестройка рабочих процессов может принести такой результат?

Николай Соломон: Конечно, причем это касается любой отрасли, не обязательно производственной. Мы реализовывали пилотный проект в одной из московских школ. Собрали рабочие группы из учеников, родителей и педагогов и задали им один и тот же вопрос: что надо изменить, чтобы вы были более удовлетворены своей учебой или работой? И тут стали вскрываться поразительные вещи. Неправильно устроенная пропускная система заставляла учеников тратить по 20 минут на вход в школу. На получение горячего обеда в столовой у ребят уходило по 10 минут, когда вся перемена - 15 минут. Постоянные перемещения из класса в класс приводили к чисто бытовым травмам - то один ученик приложит рюкзаком другого, то лбами столкнутся, то еще что-то. Учителя тратили кучу времени на заполнение разных бумаг… Проанализировали все это, чуть изменили систему прохода, отправив тех, кто забыл или потерял пропуска, на отдельный турникет, подсказали поварам, как им лучше организовать работу, закрепили классы за кабинетами, чтобы не дети ходили к учителям, а педагоги к ним… В итоге время на проход в здание и обслуживание в столовой сократились до 3 минут, ученикам высвободили дополнительно 27 минут, учителям за счет оптимизации бумажной работы - 34 минуты, снизился травматизм - довольны остались все. Некоторые школы потом посмотрели и стали внедрять такое у себя.

Вы говорите о довольно очевидных, на первый взгляд, изменениях. Чего не хватает организациям, чтобы самим, без вашей помощи, их внедрить?

Николай Соломон: Мотивации. По статистике, 80% людей вообще не хотят никаких изменений. А зачем они им, если зарплата и так каждый месяц падает? Очень часто наши эксперты слышат: а зачем я буду что-то делать по-другому? Меня еще сам Михалыч когда-то так учил делать. И я своим молодым подопечным эти скрепы передам. Самое главное - сделать первый шаг. А потом происходит вот что. В Ижевске есть троллейбусный парк, в котором стандартный ремонт одной машины растягивался на два месяца. Такая константа. Мы пришли, посмотрели, подсказали и сократили время того же самого ремонта до 30 дней. Просто за счет оптимизации всех процессов. И потом рабочие подходили, уже взрослые мужики, глаза горят: представляете, мы его за месяц перебрали! И дальше уже сами начинают смотреть, что где и как можно улучшить, оптимизировать. Они много лет работали по одному стабильному алгоритму, даже не задумываясь о том, что это не канон, его можно и поменять. Тут очень важна роль руководителя и менеджеров среднего звена. Они должны быть готовы воспринять такие рацпредложения. И не только воспринять, но и обязательно отметить человека, подсветить его, хотя бы на доску почета поместить. Чтобы остальные смотрели, замечали, видели и тоже подключались к процессу. Пусть это станет таким соревнованием по улучшению деятельности.

Инфографика "РГ" / Леонид Кулешов / Игорь Зубков

А что может мешать директорам поддержать этот процесс?

Николай Соломон: Многие руководители предпочитают командовать производством из своего красивого кабинета. Это неправильно - 60% своего времени директор должен проводить на производстве, в цехах, с мастерами и начальниками участков разбирать все ситуации, вникать, искать причины сбоев и возможности для улучшения. Своей вовлеченностью показывать, как и что надо делать. Добиться чего-то приказом сложно, а вот натренировать персонал - реально. Но для этого надо самому быть тренером и участвовать в процессе. Мы сами всегда выходим на площадку, показываем, помогаем. И директор должен делать то же самое. Вспомните фильм "Москва слезам не верит". Образ Кати как руководителя очень точный: она знает свое производство, вникает во все детали, поэтому и работают - она сама и все предприятие - эффективно.

У вас были случаи, когда ваши партнеры выходили из программы повышения эффективности?

Николай Соломон: Из полутора тысяч участников из проекта вышли две организации. Одна ушла, вторая немного подумала и вернулась. Мы, правда, очень тщательно проводим отбор: в таких трансформациях критически важна роль лидера. Есть предприятия, например, с возрастными директорами, и мы часто видим, что тут уже ничего не сделать, скорее всего, не получится.

Они обречены?

Николай Соломон: С одной стороны, переламывать через колено бесполезно, люди должны хотеть меняться. С другой - вот пришла пандемия, все сразу сели дома, надели маски и перчатки. Потому что это смерть, это страшно, это заставляет заботиться о себе, о детях, о родителях. Здесь тоже может наступить такая ситуация. Если у организации нет цели, она просто работает, просто плывет по течению, внедрить в ней какие-либо модернизации довольно сложно. А когда надо цепляться за рынок, бороться за лидерство, готовность и желание что-то изменить вдруг появляются.

То есть эта история все-таки больше про коммерческие организации? Федеральные и муниципальные предприятия такой мотивации лишены?

Николай Соломон: У них есть свои требования по эффективности, которые заставляют их тоже напрягаться. Мы работали с Центром занятости населения в Тольятти. Там люди получают по 20 тысяч рублей в месяц - казалось бы, откуда у них взяться мотивации? Но нет, люди хотят работать, причем работать хорошо. Заменили им программное обеспечение, которое по три раза в день зависало, оптимизировали потоки посетителей, автоматизировали работу с документами - средний срок поиска работы для заявителей сократился с полугода до трех месяцев. У нас среди участников программы несколько десятков ФГУПов, МУПов и ФГБУ, там тоже есть очень прогрессивные руководители, они пришли из бизнеса и очень хотят качественно работать.

Вы повышаете эффективность основного производства. А что делать с бухгалтерией, охраной?..

Николай Соломон: Конечно, неэффективный клерк, который не смог качественно подготовить проект соглашения с партнером, и за ним эту бумагу начинают переписывать и юристы, и бухгалтерия, и функциональщики, - это проблема. Но она тоже решаема. У нас был случай, когда лидером изменений на одном режимном предприятии неожиданно стал самый консервативный отдел - охраны. Пошли иностранные контракты, надо принимать зарубежные делегации. Но тут кто-то сообразил - нельзя приглашать гостей, если им потом по полчаса надо будет ждать в бюро пропусков разрешения на вход. Поговорили с коллегами, немного перестроили систему. И без потерь по уровню безопасности - предприятие-то режимное! - обеспечили выдачу пропуска за несколько минут. Со всеми подразделениями можно работать, везде есть что и как улучшить.