Поделиться
Мировая экономика выходит из кризиса - хочется надеяться, сумев извлечь из него определенные уроки. Однако кризис 2008-2009 годов не первый и не последний. И именно грамотное управление рисками во всех сферах, в том числе и в корпоративном управлении, является своеобразной страховкой от значительных потерь в тяжелые времена. О том, с какими рисками столкнулись российские компании в сфере корпоративного управления в России и как этими рисками нужно управлять, "РБГ" беседует с исполнительным директором Ассоциации менеджеров России Сергеем Литовченко.
- Как именно на корпоративное управление повлиял финансово-экономический кризис? Можете ли вы отметить какие-то существенные изменения в использовании инструментов корпоративного управления?
- Что касается влияния кризиса, то здесь однозначного ответа нет. Бесспорно, до кризиса многие отечественные компании по большей части формально соблюдали стандарты корпоративного управления, продиктованные существующими кодексами, другими требованиями регуляторов, бирж и пр. В определенном смысле происходило механическое следование правилам игры, которое должно было обеспечить эффективное управление организацией с точки зрения применения механизмов корпоративного управления. Эта уверенность среди компаний поддерживалась, в частности, фактором инвестиционной привлекательности, выражающейся в росте курса акций публичных компаний. В то же время очевидно, что рост стоимости акционерного капитала подогревался настроениями инвесторов и состоянием фондового рынка, а не детальным выяснением ими ситуации внутри компании.
С наступлением кризиса корпоративное управление как внешний атрибут инвестиционной привлекательности компании перестало создавать прежний эффект. И компаниям необходимо задуматься над тем, что же нужно предпринять в направлении совершенствования корпоративного управления.
Конечно, экономический и финансовый кризис может поспособствовать самоопределению российской модели корпоративного управления, которая должна быть не спущена сверху через законодательство, а сформироваться на основании опыта компаний и только потом закрепляться на законодательном уровне.
Но самое главное, как мне кажется, кризис заставил внимательней относиться к рискам и управлению рисками. До кризиса во многом притупилось чувство страха, пройдя же через кризис и выйдя с той или иной долей потерь, отпечатался негативный опыт и вырисовалось понимание, что риски есть, их надо идентифицировать, анализировать и выстраивать превентивные меры по управлению рисками. При этом мы должны понимать, что недавний кризис не первый и не последний и именно грамотное управление рисками во всех сферах, в том числе и в корпоративном управлении, является своеобразной страховкой от значительных потерь.
- Какова роль совета директоров и независимых директоров в российских компаниях? Есть ли спрос на эффективный совет директоров и реально независимых директоров? Под воздействием каких факторов он будет формироваться?
- Совет директоров является главным внутренним механизмом корпоративного управления. Однако его конкретное место и роль в компании находятся в большой зависимости от системы защиты прав инвесторов, концентрации собственности и структуры акционеров.
Так, например, при германо-японской модели, для которой характерны значительная концентрация собственности и высокий уровень контроля со стороны финансовых институтов, крупные собственники и финансовые организации имеют в составе совета директоров большое число своих представителей, хотя они могут и не занимать доминирующего в совете положения.
Многочисленные акционеры в компаниях с распыленной собственностью, будучи аутсайдерами по отношению к компании, такого сильного влияния на управление, конечно, не имеют, поэтому представление их интересов возложено на независимых директоров.
В российской практике независимый директор чаще выступает инструментом повышения доверия к компании, а также квалифицированным консультантом для топ-менеджмента. Другое дело, что самая главная проблема независимых директоров - это их независимость, которую очень сложно отследить. И очень часто независимые директора аффилированы определенными группами интересов или являются "свадебными генералами".
Но, в общем и целом, несмотря на количество проблем и неразвитость системы в России, институт совета директоров с присутствием независимых директоров крайне важен и является частью комплексной практики корпоративного управления.
- Как вы считаете, является ли современная практика корпоративного управления фактором, положительно влияющим на привлечение иностранных инвестиций?
- Практика корпоративного управления действительно влияет на привлечение иностранных инвестиций, и чем более компания открыта, тем этот фактор более важен. Так, для открытых акционерных обществ, а тем более, чьи бумаги вращаются на иностранных рынках, это фактор вообще один из первейших. Инвестор, который вкладывается в компанию, должен быть уверен, что его интересы будут соблюдены. Корпоративное управление - это как раз система обеспечения баланса интересов всех стейкхолдеров в деятельности компании, и если система корпоративного управления отстроена правильно и верно, то у инвестора будет больше уверенности, что его интересы будут защищены.
И хоть бытует мнение, что в России система корпоративного управления слаба, что она существует только в годовых отчетах, на самом деле это не так. Такое часто бывает, и мы можем отнести это к "болезни" переходного периода, но мы должны понимать, что любой отчет не воспринимается внешними аналитиками как истина в последней инстанции, информация проверяется, анализируется, узнается реальное положение вещей.
Бесспорно, корпоративное управление - один из важнейших, но не единственных плюсов.
Кроме того, я хотел бы обратить внимание на то, что компании с развитой системой корпоративного управления, компании международного уровня - это не обязательно компании с иностранным капиталом. Практически все крупные российские компании на иностранных рынках с чисто российским капиталом обладают развитой и слаженно работающей системой корпоративного управления.
На данный момент компании находятся на разных этапах пути. Есть те, кто вышли на международный уровень, не только корпоративного управления, но и менеджмента и социальной ответственности, и они управляются на очень высоком международном уровне. Есть компании среднего бизнеса, которые еще в процессе развития.
- Что может сделать компания для создания благоприятного инвестиционного климата на своей территории?
- Для улучшения инвестиционного климата компаниям следует обратить внимание на следующие моменты. Во-первых, необходимо совершенствовать содержание отчетности, направленной на повышение качества информирования различных групп стейкхолдеров о компании. Во-вторых, компаниям следует участвовать в большем количестве разнообразных проектов с разными группами стейкхолдеров, в том числе для обмена опытом реализации корпоративных проектов и программ, направленных на совершенствование внутренних и внешних процессов, выявления общих проблем, которые требуют консолидированного продвижения мнения бизнес-сообщества в органы власти, СМИ и т.д.
Информационное взаимодействие со стейкхолдерами необходимо использовать в качестве действенного механизма обратной связи, с помощью которой может быть откорректирована корпоративная политика, налажена доверительная связь с клиентами и партнерами и т.д.
- Существует ли, на ваш взгляд, эталонный набор элементов корпоративного управления в России, который гарантирует успех развития компании?
- Как такового набора нет. У корпоративного управления в России есть некоторые свои специфические, свойственные только нашей стране, особенности, которые обусловлены в большей степени нашим историческим прошлым. К ключевым особенностям корпоративного управления в нашей стране надо отнести высокую концентрацию собственности и лидирующую роль в управлении компаниями мажоритарных акционеров, к числу которых нередко принадлежит само государство.
Поэтому в основу я бы положил совет директоров с присутствием независимых директоров и политику открытости компании.
Смысл хорошего корпоративного управления предельно прост - у компании есть собственники и иные заинтересованные стороны, которые называются стейкхолдерами, и эти собственники должны иметь возможность эффективно реализовывать свое право собственности по отношению к этой компании, что и является механизмом корпоративного управления.
В любом случае внедрение практик корпоративного управления и хотя бы минимального набора элементов позволяет встать компании на правильный путь и, при грамотном управлении, может привести к очень хорошему финишу.