Кадровики уральских предприятий займутся маркетингом

Эксперты в области управления персоналом констатируют: традиционные инструменты типа "кнут" и "пряник" как по отдельности, так и в сочетании сегодня практически не работают. Заставить современных людей трудиться эффективно практически невозможно - нужно сделать так, чтобы сотрудник хотел этого сам.

- Как говорят эйчары, морковка должна быть внутри, - формулирует цель Нина Новикова, руководитель департамента маркетинга и продаж технического университета.

Для понимания: "морковка" - устоявшийся термин HR, мировой аналог российского "пряника", а в просторечии - мотивация, создание внутренних стимулов к упорному труду на благо родной фирмы. Подходы к решению этой задачи порой кардинально разные, но суть их, пожалуй, едина - использование в работе с персоналом технологий маркетинга.

- Здесь больше подходит термин марчар - маркетинг плюс HR, - говорит управляющий партнер московского креативного агентства Илья Балахнин. - Эйчары должны относиться к соискателям и сотрудникам так же, как маркетологи - как к целевой аудитории.

- Нужно продать концепцию компании вашему сотруднику, ведь он тоже клиент компании, - советует екатеринбургский маркетолог Евгений Продажный. - Потребитель не уникален - мы все одинаковы. И технологии маркетинга давно известны и описаны.

- Люди уникальны, - возражает коллеге президент "Уфимского HR Клуба" Светлана Гребенкина. - Только поняв психологические потребности человека, мы сможем создать условия, в которых он эти потребности реализует.

Как "влезть в голову" сотруднику? Евгений по собственному опыту советует при приеме на работу изучать не только резюме, но еще и гороскоп, нумерологический прогноз и результат дактилоскопического теста. В ответ на скептические ухмылки он приводит факт: результатом подбора сотрудников "по звездам" стало снижение текучести.

Светлана предлагает более наукообразную методику, основанную на теории спиральной динамики. Она позволяет изучить сильные и слабые стороны сотрудников и более эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, оптимально распределив задачи в зависимости от психотипов работников. Такой подход не только обеспечивает долгосрочную мотивацию, но и помогает предотвратить профессиональное выгорание.

- Все решения упираются в корпоративную культуру - это самый консервативный элемент системы, - уверен доктор экономических наук Валерий Фунтов из Санкт-Петербурга.

По его мнению, идеальных корпоративных культур нет, а главный критерий оценки - степень соответствия корпоративной культуры стратегии компании. Важно, что у более гибких структур перспективы гораздо лучше, чем у организаций с жесткой иерархической корпоративной культурой. В русле той же спиральной динамики компании, как и люди, выстраиваются на цветовой шкале. В России пока большинство корпораций относится к красно-пурпурному спектру, главные характеристики которого - доминирование и подчинение, бюрократия, контроль. В мире тенденция уже иная: идеал - это бирюзовая компания, основанная на открытости и независимости, ценности индивидуальности и в то же время интеграции усилий отдельных членов коллектива. В такой структуре человек не просто вкалывает, а работает инициативно и творчески. И его не нужно подгонять жестким стимулом, потому что он действительно обретает счастье в труде.

Наиболее мощные мотиваторы - не премии или дополнительные дни к отпуску, а возможность пройти обучение или поехать на престижный профессиональный конгресс

Юлия Франгулова, гендиректор сети клиник лазерной косметологии из Екатеринбурга, считает свою компанию бирюзовой. Сначала шли вполне традиционным путем, пока не осознали: последствия технократического подхода - инфантилизм сотрудников и высокая текучесть - мешают дальнейшему развитию бизнеса. С 2010 года в компании кардинально поменяли принципы работы с персоналом: в основе теперь лежит индивидуальный подход к сотрудникам и вовлечение их в принятие решений. Набор инструментов для мотивации внушительный - от гемба (похода руководителей "в народ") до "оранжевых пряников", позволяющих монетизировать достижения персонала. Что интересно, это подтверждают и другие эксперты, наиболее мощные мотиваторы - не премии или дополнительные дни к отпуску, а возможность пройти обучение или поехать на престижный профессиональный конгресс.

А еще, как утверждают продвинутые тренеры, с сотрудниками нужно… играть. Игровые технологии способствуют быстрой адаптации человека в новом коллективе, росту вовлеченности, превращению сотрудника в убежденного "адвоката бренда" и генератора новых идей.

- Но игрофикация - всего лишь инструмент. Даже самая лучшая игра надоедает, а если не знать меры, то у вас будет не офис, а песочница, - предупреждает Илья Балахнин.

Наверное, кадровикам старой закалки все это покажется диким. Но скоро им придется совсем туго: в ряды трудящихся вольется поколение Z, которое в старой корпоративной культуре существовать просто не сможет. Хочешь не хочешь, нужно это учитывать. И, оказывается, даже мастодонты вроде Росатома или Газпрома тяжело, со скрипом, но все же тронулись с места - начали постепенно отходить от иерархических отношений внутри коллектива, пока хотя бы в рамках проектных команд. Уральским топ-менеджерам и директорам по персоналу тоже пришло время задуматься: а какого цвета нынче наш завод?