У амбициозного бизнесмена сеть возникает как будто неизбежно: на несколько точек удобно делить издержки. Руководитель аптечной сети "Фармия" Роман Кубанев уверяет, что масштабирование его бизнеса было вызвано желанием получать больше удовольствия от работы. До 2016 года все заработанное он вкладывал в открытие новых аптек.
- В какой-то момент мы поняли, что конкуренция на рынке крайне высокая, и все коллеги в своих стратегиях прописывают построение сети. Если ты нащупал "фишку" своего бизнеса, то его надо развивать - искать команду единомышленников, которые дополнят твою идею. Мы принципиально набираем людей, которые умнее нас.
Нынешний глава совета директоров торговой сети "Семь дней" Александр Нелюбов стал открывать магазины бытовой химии и косметики благодаря кризису.
- Мы занимались дистрибуцией, но все контракты были валютными, а доллар в 1998 году подскочил с шести до 18 рублей. Заказчики перестали платить. К счастью, право собственности на наш товар по договору переходило к клиентам только после передачи денег. И вот однажды мы забрали весь неоплаченный товар и решили развивать свою розницу. Начали с трех магазинов, сегодня их более 200 (Черноземье, Брянск, Ярославль, есть неудачный опыт в Москве), сотрудников - 2700, - рассказал Нелюбов.
Предприниматель учился в Европейском институте торговли вместе с основателями известных ныне российских торговых сетей. Он запомнил совет преподавателя: "Не думайте, что изобретете велосипед. Берите проекты, которые уже работают на развитых рынках". Нелюбов взял за основу формат дрогери (магазин бытовой химии, косметики, парфюмерии и лекарств) и перенес его на воронежскую почву.
На фоне кризиса - правда, не во всей стране, а в конкретной отрасли - начинали свой бизнес и владельцы компании "Новые медицинские технологии" ("НМТ"). В бюджетных поликлиниках и больницах были крупные проблемы с расходными материалами и реагентами, и 15 лет назад два молодых врача оформили первую в Воронеже лицензию на частную лабораторию. Нужда в филиалах возникла очень скоро: дорогие импортные реагенты имеют короткий срок годности, и чтобы поскорее выработать партию, нужно увеличивать количество исследований.
Спустя год у "НМТ" возникло подразделение, но не в столице Черноземья (там уже появились другие негосударственные медцентры), а в Липецке: город рядом, неудовлетворенный спрос на качественные медуслуги налицо.
- К тому же среди липчан особенно востребовано все воронежское - ведь Липецкую область отделили от нас только в 1956 году, - напомнил директор компании Игорь Тюркин. - Учиться было не у кого - сетевых региональных проектов в медицине просто не существовало. Когда на этот рынок вышли федеральные игроки, они часто копировали то, что мы изобретали (например, сервис SMS-уведомлений о готовности результатов). На старте у нас был штат пять человек и клетчатые сумки для перевозки медикаментов в поездах. Сейчас у нас около 70 центров в Черноземье, Ростове и Владимире. Кадры выращивали самостоятельно.
Универсального совета, с кем лучше развивать сеть, никто не даст. В "НМТ" два сооснователя, и любое решение принимается только двумя голосами. В "Семи днях" учредителей было четверо: один вышел из бизнеса по семейным обстоятельствам, трое работали вместе 23 года. Сегодня у руля осталось двое.
- На первых порах мы вели себя как лебедь, рак и щука. Но быстро договорились, что гендиректора назначать будем сроком на год. Если финансовый результат всех устраивал - определяли рулевого на следующий период, - объяснил Нелюбов.
В "Фармии" учредитель всего один, остальные деловые партнеры имеют статус франчайзи. Страховкой от разногласий Роман Кубанев считает корпоративные ценности, которые покупатель франшизы должен разделять:
- У нас плоская структура управления, часто важные решения на местах принимает менеджмент среднего звена. Я же не могу быть специалистом во всем. Если буду сам все идеи выдвигать - люди на местах окажутся демотивированы.
Расходы на расширение сети зависят от ресурсов собственника, стратегии развития и отрасли, в которой работает компания. Александр Нелюбов оценил стоимость одной новой точки в пять-шесть миллионов рублей:
- Мы привлекали кредиты, одно время долговая нагрузка составляла до 90 процентов баланса при ставке 30-35 процентов годовых, хотя это против любого учебника бизнеса. Только Сбербанку были должны около 450 миллионов рублей! Теперь - ни рубля кредита нет, - отметил Нелюбов. - Меня в Европе учили, что крупные сети развиваются на арендованных площадях. В покупку недвижимости я могу вложить только личные деньги, какие не жалко. Сейчас на рынке кризис: мы еще торгуемся с собственниками насчет ставок, но в принципе доступно столько свободных помещений, которые раньше сдавались за бешеные деньги, что диктовать цены скоро будут съемщики.
Под маркой "НМТ" открывалось до 12 точек в год - и Игорь Тюркин уверяет, что огромных затрат не требовалось. Однако фирма регулярно пользуется кредитами, чтобы приобретать импортное оборудование.
- Могли бы обойтись своими средствами, если бы не требовалось "перехватить" на время. Допустим, у нас есть несколько миллионов рублей на покупку ультразвукового сканера. Но тут же на эту сумму поступает партия реагентов, которую надо оплатить. Вот и берем займы, в том числе длинные, на пять-семь лет. До 120 миллионов доходило! Помещений в собственности у нас всего два, остальные - в аренде.
У "Фармии" история другая, на расширение именно фармацевтического бизнеса компания кредиты не берет. По словам Романа Кубанева, управляющую компанию здесь развивают за счет прибыли, а деньги на масштабирование дают партнеры.
- За счет франчайзинга мы за год удвоили количество объектов, недавно подписали договор с сильной аптечной сетью, - добавил он. - В собственность оформлена лишь треть помещений. Причем из одного выгнал нашу же аптеку, так как у нее низкая рентабельность, лучше было поставить других арендаторов. Недвижимость дает пассивный доход. Если посчитать, сколько твоей семье надо на нормальную жизнь, и обеспечить на эту сумму пассивный доход, то возникнет драйв, ты не будешь бояться рискнуть при развитии бизнеса.
Проблема всех больших сетей - снижение качества сервиса. Бизнесмен-энтузиаст физически не может контролировать все процессы так, как делал это на единственном объекте. Особенно если речь не о филиале, а о продаже франшизы.
- В Иванове наш франчайзи отвечал только за набор персонала и выкладку товара. Все остальное делалось строго по общим стандартам. И все равно проект загубили, - привел пример Александр Нелюбов. - Когда ты сам открываешь объект, то он встроен в систему контроля, туда приходят ревизионные комиссии. А тут партнер в принципе все понимал, но у него было свое мировоззрение даже по поводу персонала. И магазины не давали эффекта, пока мы не замкнули на себе контроль: ревизоров, супервайзеров по региону, службу безопасности с анонимными опросами, тайных покупателей… Шесть ревизионных комиссий постоянно перемещаются по регионам присутствия нашей компании.
"Фармия", по свидетельству Кубанева, обеспечивает качество благодаря жестким стандартам и одновременно гибким отношениям внутри коллектива:
- Инструкции для фармацевтов и заведующих аптеками продиктованы нормами закона. А в корпоративную культуру мы сами инвестируем много сил и времени. Контролем 60 собственных и 60 "франшизных" аптек занимается один человек. Он организует визиты тайных покупателей (до восьми в месяц в каждой точке), предлагает нашим реальным клиентам совершить покупку и проверить по чек-листу, правильно ли их обслужили.
Подводных камней в сетевом бизнесе немало, но, пожалуй, главный для владельцев - личное "выгорание". Чем больше объектов и денег в обороте, тем больше головной боли и меньше того драйва, который заставляет предприимчивых людей развивать свое дело.
Так, воронежец Евгений Кузьмин, основатель семейной кондитерской "Варина мама", не так давно открыл большое производство тортов и пирожных. Вместо одного магазина рядом с домом у него теперь два. Доход вырос не слишком сильно, зато волнений и трудностей прибавилось заметно. Коллеги посоветовали ему еще раз оценить свои силы, пока масштабирование бизнеса не зашло далеко.
- Мне всегда было интересно не просто заработать, а воплотить хороший проект. Это дает воодушевление, а вместе с ним - частичку счастья. Раньше я легко шел на риск, теперь стараюсь все рассчитать. Вот решил в магазинах сделать аптеки, создал цех для варки мыла, производства чистящих и моющих средств из качественного импортного сырья. Хочу привлечь эксклюзивные марки, чтобы конкурировать с коллегами не только в формате "гонки скидок". Но… счастья от работы становится меньше, - признал Александр Нелюбов. - И "сдать назад" крайне сложно: выход из бизнеса гораздо дороже, чем вход в него.