Госсектору не хватает специалистов цифровой трансформации

Несмотря на высокие темпы обучения новых кадров, госсектор испытывает недостаток специалистов цифровой трансформации. О том, каких работников не хватает больше всего и чем лучшие руководители цифровой трансформации отличаются от тех, что выдают средние результаты, "РГ" рассказала директор Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС Наталья Гаркуша.

Сколько кадров для цифровой трансформации нужно в госсекторе?

Наталья Гаркуша: Нехватка ИТ-кадров - общая боль для всех сфер, особенно остро это проявляется в госсекторе. Наибольший кадровый голод испытывают регионы.

Исследование нашего центра показало: средняя обеспеченность специалистами цифровой трансформации в федеральных органах власти составляет около 90%, однако в отдельных организациях она ниже 50%. Большинство требуются в региональные подразделения федеральных органов власти. Что касается региональных органов власти - обеспеченность цифровыми кадрами в среднем составляет 57%.

Фото: Инфографика "РГ" / Антон Перееплетчиков / Олег Капранов

Каких именно специалистов не хватает?

Наталья Гаркуша: Госорганам требуются очень узкие, дефицитные на рынке труда профессионалы - специалисты в области искусственного интеллекта и информационной безопасности, построения ИТ-архитектуры, управления и анализа данных, руководители ИТ-проектов и продуктовой разработки.

Эта проблема актуальна только для госсектора или для рынка труда страны в целом?

Наталья Гаркуша: Оценки дефицита кадров в ИТ-отрасли в целом по стране очень разнятся - эксперты называют цифры от 500 тысяч до 1,5 миллиона человек По итогам прошлого года наблюдался рост числа ИТ-вакансий на 7-10% по сравнению с 2021 годом, при этом в январе - феврале 2023 года рост числа вакансий ИТ-специалистов превысил 50%. Столь резкий рост связан в том числе с тем, что многие компании увольняют "удаленщиков" и ужесточают правила дистанционной работы.

Как повлияли на процесс и на программы обучения пандемия, санкции, переход компаний на российское ПО?

Наталья Гаркуша: Санкции и переход на отечественное ПО не оказали значительного влияния на организацию обучения, мы с легкостью нашли отечественные информационные продукты, которыми заместили зарубежные аналоги. А пандемия перевела обучение в онлайн. И количество слушателей, которые получили знания онлайн, сегодня значительно превышает число тех, кто учился очно. По образовательным программам центра в сфере цифровой трансформации обучение прошли свыше 48 тысяч госслужащих и сотрудников подведомственных организаций. Свыше 530 тысяч слушателей за четыре года прошли открытые онлайн-курсы центра.

С 2019 года Центр РЦТ подготовил более 200 кандидатов или уже назначенных руководителей цифровой трансформации федерального уровня. Восемь наших выпускников являются действующими руководителями федеральных министерств и ведомств.

Недавно вице-премьер Дмитрий Чернышенко и глава минцифры Максут Шадаев отметили лучших руководителей цифровой трансформации (РЦТ). От чего зависит, удастся ли руководителю цифровой трансформации добиться выдающихся результатов или нет?

Наталья Гаркуша: Эффективность руководителей цифровой трансформации (РЦТ) определяется, как результатами работы, так и профессиональными качествами. Все это измеримые показатели, и мы занимаемся этим с 2020 года.

По поручению председателя правительства РФ Михаила Мишустина наш центр проводит комплексную оценку руководителей цифровой трансформации перед их согласованием на должность.

Какие профессиональные качества вы оцениваете и почему они предопределяют успешность?

Наталья Гаркуша: Мы оцениваем 12 личностно-управленческих и профессиональных компетенций, особенности мышления, эмоциональную, мотивационную сферы, потенциал кандидатов в руководители цифровой трансформации. Насколько мне известно, аналогов такой оценки в России нет, да и за рубежом есть только отчасти похожие.

Команда центра с нуля сформировала комплексную систему: разработала требования к руководителям цифровой трансформации, создала собственную ИТ-платформу для оценки профессиональных качеств, совместно с экспертами подготовила методологию и инструменты.

Модель оценки создавалась с учетом лучших российских и мировых практик, доказавших свою эффективность. Ежегодно она актуализируется с учетом технологической повестки и тенденций цифрового развития.

Есть ли статистика, которая подтверждает, что руководители, получившие высокую оценку центра, показывают результаты выше своих коллег?

Наталья Гаркуша: Безусловно, есть. Ежегодно мы сравниваем средний уровень профессиональных и личностных качеств лучших руководителей цифровой трансформации с показателями их коллег. Результаты лидеров в этом году на 14% выше средних показателей остальных. Это колоссальный разрыв, как в спорте высших достижений - когда соревнуются профессионалы, каждая секунда и даже доля секунды имеет значение.

При этом мы сделали одно не очень позитивное наблюдение, касающееся менее успешных руководителей цифровой трансформации. Большинство РЦТ федеральных органов власти, которые показывали результаты оценки ниже среднего, рано или поздно подпадали под ротацию. Если принимать кадровые решения с учетом компетентностного подхода, то таких рисков можно избежать.

У нас нет хрустального шара, чтобы увидеть будущее, но есть инструменты оценки, позволяющие предвидеть.

Это относится и к оценке кадров цифровой трансформации на региональном уровне?

Наталья Гаркуша: Мы оценили свыше 2,5 тысячи руководителей цифровой трансформации почти во всех регионах страны.

Лучшие команды характеризуются более высокими компетенциями. В группе высокой результативности находятся Татарстан, Белгородская область, ХМАО, Челябинская область, Липецкая область. А цифровые команды регионов со средней результативностью показывают в рейтинге средние результаты по оценке: Еврейская автономная область, Чукотский автономный округ, Владимирская область, Ставропольский край.

Насколько необходимо проводить такую оценку?

Наталья Гаркуша: Сомнения в применимости оценки на практике распространены и в госсекторе. Думаю, это связано с тем, что эффект виден не сразу, а в перспективе года-двух, когда приходит время спросить за результат. Поэтому принятие кадровых решений и формирование команд только на субъективном мнении руководителя или HR-специалистов - это будущая потеря времени и ресурсов.