Вывод на рынок внутренних продуктов поддержат деньгами и экспертизой

Российская ИТ-отрасль растет быстрее экономики в целом и по итогам 2025 года сформировала 2,7-процентную долю ВВП, прибавив 0,2 п.п. к 2024 году. С 2020 года доля ИТ в ВВП удвоилась, а в 2025 году объем продаж российских ИТ-решений и услуг увеличился на 14,5% и достиг 5,15 трлн руб. Вместе с тем, по оценкам экспертов, объем российского рынка кэптивных ИТ-структур в 2025 году составил 1,96 трлн руб. Это в три раза больше, чем в 2021 году - 628 млрд руб.

Основными драйверами роста этого сегмента стали импортозамещение, уход иностранных вендоров и перенос ИТ-бюджетов внутрь компаний. В результате крупные организации активно развивают ИТ-подразделения, формируя внутренние «ИТ-фабрики» и технологические платформы. При этом наблюдается системный разрыв между масштабом накопленных корпоративных ИТ-разработок и степенью их рыночного использования - около 20% кэптивных компаний зафиксировали внешнюю выручку от продаж своих ИТ-решений.

По словам участников дискуссии, оценивать внутренние разработки нужно не по самому факту их существования, а по реальному потенциалу продаж. После волны импортозамещения рынок получил много продуктов, но далеко не каждый найдет покупателя. Важная задача — отобрать решения для конкретных ниш, где есть спрос и недостаточно готовых предложений.

«Если ты хочешь, чтобы решение было тебе и дальше полезно, нужно, чтобы его использовал кто-то еще», — говорит Павел Растопшин, гендиректор «Ультиматек». Но для этого, подчеркнул он, недостаточно разместить программу в реестре или провести аудит: продукт нужно уметь продавать. По его словам, на один из конкурсов по покупке корпоративных разработок откликнулись лишь 10 компаний из 150 потенциальных участников. Это, считает Растопшин, показывает, что обладатели решений часто не готовы даже попробовать вывести свои наработки на рынок.

При этом для коммерциализации требуется отдельная компетенция. Команде нужны документация, методология внедрения, поддержка заказчиков и понимание того, как меняются процессы при работе с внешним клиентом. Согласно оценкам, вывод цифрового продукта из корпоративного контура может стоить в десять раз дороже его создания.

В этой ситуации различные маркетплейсы и реестры выступают в роли пассивного инструмента, рассчитывающего на то, что кто-то проявит инициативу, разберется, выяснит, сделает домашнюю работу, найдет нужное решение и внедрит его к себе в контур. Расстановка сил может измениться, если на рынке появится игрок, способный взять поиск, отбор, аудит, упаковку и продвижение таких решений. При этом с учетом различных форм собственности компаний-разработчиков могут существовать различные модели отчуждения прав на такие продукты - от полной передачи продукта до разделения прибыли или лицензионных выплат.

Рената Абдулина, председатель Ассоциации крупнейших потребителей программного обеспечения и оборудования, призвала не считать коммерциализацию обязательной целью для любой внутренней разработки. Часть корпоративных систем создают для собственных задач и большого числа пользователей внутри холдинга — такие продукты могут быть полезны и без внешних продаж.

«Покупателю важны не только функции программы, но и надежность вендора, его способность развивать продукт и обучать пользователей. Я представляю объединение крупнейших заказчиков с десятками тысяч сотрудников, которых необходимо обучать работе с теми или иными продуктами. Если компания вложилась в крупное внедрение, потеря поставщиком финансовых или технических возможностей становится для нее серьезным риском», - отметила она.

Булат Хабриев, управляющий инвестиционный директор госкорпорации ВЭБ.РФ, обратил внимание на экономику подобных проектов. По его словам, потенциал рынка необходимо проверять, но не каждое решение станет тиражируемым: из сотни разработок таких может оказаться всего несколько десятков. Инвестиционный интерес возникает, когда есть понятная бизнес-модель и реалистичный путь к масштабированию.

Хабриев поддержал идею специализированного оператора, который мог бы взять на себя не только дистрибуцию, но и техническую поддержку и сопровождение клиентов. Если каждой корпорации придется выстраивать эту инфраструктуру самостоятельно, это может привести к дублированию затрат и низкой эффективности. Общий игрок, считает он, способен объединить необходимые компетенции и сделать коммерциализацию экономически оправданной. «Мы сейчас изучаем возможности по реализации подобной задачи с нашими партнерами», - сообщил Хабриев.

Дарья Верстелле, CEO компании «АтомМайнд», рассказала, что ее компания изначально была создана как отдельный вендор, а не как подразделение внутри корпорации. Это позволило строить продукт одновременно с учетом потребностей материнской структуры и требований внешнего рынка.

«Продукт изначально создается таким образом, и дорожная карта встраивается не только опираясь на требования заказчика внутри, но также на требования рынка в целом», — отметила Верстелле. По ее словам, компания проводит исследования и опросы, чтобы понять, что необходимо другим заказчикам. Такой подход уже позволил выйти на внешние сделки на разных стадиях. Главная проблема для многих внутренних разработок возникает именно при выходе за пределы компании: продукт, который хорошо работает в закрытом контуре, может оказаться слишком жестко привязан к инфраструктуре и требованиям первого заказчика.

Александр Краснов, руководитель РК-Цифра, согласен с тем, что перспектива тиражирования во многом зависит от того, как была задумана система с самого начала. По его мнению, наиболее перспективны решения, которые автоматизируют повторяющиеся процессы: одинаковые производственные переделы, инженерные или управленческие задачи в разных компаниях. Но даже хороший продукт не выйдет на рынок без сервисной и продуктовой культуры, а также команды, мотивированной развивать его за пределами собственной корпорации.

«В первую очередь интерес для продвижения составляют не типовые системы, которых на рынке уже много, а нишевые промышленные решения, основанные на глубокой отраслевой экспертизе. В них опыт технологов и производственных специалистов не менее важен, чем программный код. Это может быть ПО для управления производством, надежностью оборудования и ремонтами, инженерного моделирования, экологического контроля, технической диагностики и сопровождения сложных изделий. Важно, чтобы такие решения отвечали задачам других предприятий и при этом продолжали применяться там, где были созданы. Так продукт сохраняет связь с реальным производством, получает обратную связь для развития и становится ценнее для будущих заказчиков», - отметил Павел Растопшин.

Эксперты сошлись на том, что не существует единого подхода к решению поставленной государством задачи. В то же время, практика показывает, что на рынке зачастую даже опытные заказчики не всегда способны оценить ландшафт существующих решений. И не всегда готовы брать на себя риски делать ставку на продукты, разработанные конкурентами или в смежных отраслях, без внешнего аудита таких решений и оценки их эффективности. С другой стороны – без готовности команды-разработчика вкладываться в превращение внутреннего решения в полноценный рыночный продукт, без способности организовать интеграцию в процессы заказчика и обеспечить необходимую поддержку, говорить о каких-то его перспективах на конкурентом рынке откровенно не приходится.