За десять благополучных лет российский бизнес привык быть эффективным в условиях постоянного роста. Делая скидку на его относительную молодость, можно сослаться на типичную студенческую расслабленность во время семестра. Но приходит сессия! Неожиданная, как всегда. И начинается лихорадочное копирование друг у друга конспектов пропущенных лекций (перекредитование), изобретение невероятных схем сдачи (оптимизации) и надежды на счастливый билет (статус системообразующей организации). Выдержавшие жесткий сессионный отсев, вступают в следующий семестр стремительно поумневшими.
В кризис бизнес повзрослел: начал вникать в целевое назначение своих затрат и выгоды от тех или иных своих действий, перестал огульно играть в игру под названием "стратег на все времена", стал более приземленным. Было бы еще неплохо научиться снижать не только издержки, но и цены, и более трепетно относиться к финансовой структуре бизнеса, лучше реагировать на потребности клиентов, предоставляя им более выгодные продукты и услуги, чем раньше.
В новых условиях должны измениться и методы работы с персоналом: "вечный персонал", сидящий на одних и тех же позициях, превращается в интеллектуальный балласт. Необходимо использовать максимально широкий набор навыков, умений и компетенций сотрудников для более гибкой кадровой стратегии внутри компании. Отдельный акцент должен быть сделан на управлении талантами: они нужны всем, но пока, к сожалению, далеко не все организации умеют с ними правильно работать.
"На троечку" пока обстоят дела и с кризис-менеджментом: сказываются различия с кризисом 1998 года - приходится сдавать другие предметы. В 1998-м все самое плохое случилось за три недели, а глубина падения для России была намного больше. Нынешний кризис развивается медленнее и отличается большей неопределенностью. Поэтому если в 1998-м кризис-менеджер был скорее "пожарным", то сейчас он - "предсказатель судьбы": он должен правильно предугадывать события и принимать превентивные меры.
В целом текущий кризис определил качественный уровень российских менеджеров как средний. И это очень хорошо, учитывая, что в нормальном режиме наш бизнес развивается всего лет десять. Следует обратить внимание на другой момент: кризис показал катастрофическую неготовность менеджеров к трудным временам. При этом данная проблема не является уникальной для бизнеса: к новой экономической ситуации оказалось не готово все общество. Несмотря на то что и государство, и частично бизнес достаточно быстро среагировали на проявления кризиса, все равно оказалось, что психологически никто изначально не ожидал такого поворота событий. Многие необходимые меры по удержанию бизнеса на плаву оказались слишком болезненными.
Нынешний кризис изменил и ситуацию с частно-государственным партнерством (ЧГП): частный сектор сейчас ослабел, а государственный, наоборот, укрепился, - в результате государственный компонент в понятии ЧГП будет в ближайшей перспективе нарастать. Поэтому, несмотря на то что все проекты ЧГП уникальны, больше шансов на развитие имеют те из них, которые будут инициироваться государством, так как за ними - идеологический "мотор", обеспеченный ресурсами.
Означает ли это, что бизнес теряет вес в решении важных социально-экономических задач? Российский бизнес еще не набрал достаточного веса, чтобы уже говорить о его потере. Весомое мнение любого сообщества подразумевает консолидированную и сформулированную позицию по любому актуальному вопросу: в случае с нашим бизнесом прогресс очевиден, но пока недостаточно ощутим.
И проблема не столько в неготовности бизнеса отстаивать свои интересы, сколько в незрелости всех общественных институтов нашего государства, что и приводит к отсутствию их системного взаимодействия друг с другом. Однако по российской программе "аттестация общественных институтов" - это уже предмет следующего макроэкономического семестра.