Большинство кредиторов желает убедиться, что, прежде чем обратиться к внешним источникам финансирования за новыми кредитами, компании исчерпали все способы самостоятельно решить свои проблемы. В ответ компании стали разрабатывать активные меры по совершенствованию управления оборотным капиталом, стремясь высвободить дополнительные денежные средства для развития бизнеса.
Несмотря на то, что отдельные компании смогли уменьшить размер оборотного капитала и высвободить необходимые средства в кризисные времена, есть тенденция к ухудшению ситуации. Анализ управления оборотным капиталом в России выявил множество проблем, некоторые из которых являются проекцией нерешенных проблем европейских и американских компаний, другие же характерны только для российского рынка.
Ключевые проблемы - низкая достоверность и оперативность исторических данных, несмотря на то, что компании используют данные как бухгалтерского, так и управленческого учета. Данные управленческого учета не всегда сопоставимы с данными бухгалтерского учета, часто не содержат всех компонентов оборотного капитала в нужной детализации и могут содержать только информацию в натуральных показателях. Так, например, в рамках управленческого учета под оборотным капиталом может пониматься объем сырья и готовой продукции в натуральном выражении на складах ("запасы") и отгруженной покупателям ("дебиторская задолженность"), которые при этом не соответствуют величине запасов и дебиторской задолженности в бухгалтерском учете.
Результаты анализа крупных игроков различных отраслей российской экономики показывают, что среди компаний распространен упрощенный взгляд на оптимизацию оборотного капитала. Так, наиболее часто встречавшимся в нашей практике средством оптимизации выступала отсрочка платежей поставщикам. Другим недостатком является подход к оборотному капиталу как к набору компонентов - запасов, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности - без учета комплексных взаимосвязей между ними и их роли в цепочке оборачиваемости капитала. Более эффективным представляется рассмотрение трех взаимосвязанных процессов: от закупки сырья и материалов до их оплаты поставщику; от планирования производства до его организации; от получения заказа до оплаты готовой продукции покупателем.
Этот комплексный подход позволяет рассматривать отдельные компоненты оборотного капитала, учитывая их взаимосвязь и их влияние на другие процессы в цепочке создания стоимости.
Как и в компаниях Европы и США, в российских компаниях процедуры оптимизации и мониторинга оборотного капитала воспринимаются как функциональные обязанности конкретных специалистов и/или подразделений. При этом несогласованные действия других подразделений могут свести на нет усилия по высвобождению денежных средств из оборотного капитала. Для исправления ситуации необходимо внедрение культуры управления денежными средствами и оборотным капиталом во всей организации, начиная с младших сотрудников и заканчивая правлением и советом директоров.
Важно осуществлять мониторинг и контроль денежных потоков. Следует постоянно следить за ликвидностью, особенно при появлении признаков экономического оживления. Предыдущие подъемы экономики показали, что у компаний нередко возникают проблемы с оборотом денежных средств при попытках реагирования на повышение спроса, т.к. оборотный капитал увеличивается и ограничивает свободу маневра. Поэтому необходимо, чтобы при появлении первых признаков подъема экономики компании действовали рационально. В некоторых случаях небольшой рост количества заказов может быть всего лишь следствием пополнения покупателями своих запасов после сокращения, а не следствием оживления торговли.
Постоянное внимание к вопросу повышения точности краткосрочных прогнозов денежных потоков приведет к появлению эффективного управленческого инструмента, позволяющего прогнозировать, что будет происходить в хозяйственной деятельности предприятия в ближайшие месяцы. Это позволит руководству контролировать ожидаемые объемы сбыта и избежать наращивания производства в случае обманчивого оживления конъюнктуры.
Одной из самых серьезных проблем на пути улучшения управления оборотным капиталом является преодоление сопротивления, оказываемого изменениям, внутри организации. Заявление типа "Мы всегда делали это так" не приемлемо в качестве оправдания нежелания что-либо менять. Компании, которые на самом деле стремятся кардинально улучшить управление оборотным капиталом, заставляют своих управляющих анализировать существующую операционную модель и искать другие, требующие меньшего объема денежных средств, способы работы, начиная с практики заключения договоров с заказчиками и заканчивая определением того, что лучше для бизнеса - произвести те или иные товары собственными силами или купить их у третьих лиц. Помимо критического анализа операционной модели необходимо проанализировать все аспекты движения денежных средств и оценить возможности улучшения управления ими. Помимо дебиторов, кредиторов и запасов необходимо проанализировать, какая работа проводится с косвенными налогами, трансфертным ценообразованием, акцизами, договорами, регулирующими имущественные отношения в различных регионах мира, и финансированием пенсий. Необходимо также осуществлять оперативный контроль авансовых платежей с тем, чтобы оценить возможность их переноса на более позднее время.
Добиться стойкого улучшения управления денежными средствами нелегко. Прежде всего управлением оборотным капиталом должна заниматься вся организация, для чего требуется слаженное взаимодействие всех подразделений и стремление к достижению общей цели. Многие финансисты отмечают, что если финансовый отдел не оказывает постоянного давления на другие подразделения, то улучшения в управлении оборотным капиталом оказываются недолговечными.