Каким должно быть управление во всех сферах жизни, чтобы процессы экономической и социальной модернизации в стране проходили быстрее и результативнее? Каковы главные факторы успешного менеджмента и где найти резервы для качественного муниципального управления?
На эти и другие вопросы пытались ответить в Ярославле на международном форуме "Инновации. Бизнес. Образование", который собрал более пятисот участников из десяти стран мира.
При всем разнообразии мнений ученые, общественные и государственные деятели, бизнесмены, представители науки и образования сошлись в одном: мир поменялся, а значит, должны стать иными и подходы к управлению - государственному, муниципальному, в сфере бизнеса, образования, некоммерческих организаций и так далее.
Без приспособления к меняющимся условиям невозможно ни поступательное развитие экономики, ни "приживаемость" на российской почве инноваций. Например, по словам профессора Международного института менеджмента ЛИНК Александра Теслинова, "сегодня время сошло с ума - оно побежало". Если пару десятилетий назад технологический прорыв готовился годами, то сегодня на такую раскачку нет времени - технологии сменяют друг друга стремительно. При этом каждая последующая кормит своих "родителей" меньший промежуток времени, чем ее предшественница. Успеть за этим галопом времени - значит иметь успех.
И вот тут совершенно особое значение стало приобретать такое безликое до недавнего времени понятие "кадры". Кадры решают все - этот афоризм из прошлого актуален сегодня более чем когда-либо. Правда, речь идет уже не о "винтиках" и даже не о "наемных работниках", а исключительно о "сотрудниках". По мнению профессора Московского государственного института стали и сплавов Юрия Адлера, наемный работник, зачастую лишь в силу жизненных обстоятельств и безо всякого удовольствия исполняющий свои обязанности, - персонаж уходящей эпохи. На жестком конкурентном рынке он бесполезен для организации, если не вреден.
- Получается, что в компании есть интеллект, есть человек, но использовать этот интеллект в сложившихся условиях наемного труда не удается. Значит, надо менять отношения, - считает профессор.
Но как менять? Прежде всего вовлекать человека в принятие текущих решений, которые его касаются. Следующий шаг - превращение сотрудника в соратника, а вовлеченного человека - в человека увлеченного. По мнению ученого, организация, в которой критическая масса сотрудников охвачена энтузиазмом, фактически не имеет конкурентов в своем сегменте рынка. Только человек, испытывающий удовольствие от работы, готов к решению новой задачи - поиску знаний.
- Управление знаниями - новое направление в менеджменте, - говорит Юрий Адлер. - Знания оказались золотой жилой. С их помощью удается зарабатывать гораздо больше денег, чем прежде. Они радикально меняют логику и организацию бизнеса, открывая новую эпоху. В эту эпоху мы как раз сейчас вступаем.
Правда, в Европе технология вовлечения сотрудников в процесс принятия решений практикуется уже давно. Представитель немецкого концерна, купившего в 2000 году одно из ярославских предприятий, не без юмора рассказал, как впервые вошел в кабинет бывшего директора комбината.
- Смотрю: стоит большой стол, а у стен - ряды стульев, штук тридцать. Что такое? - не понял поначалу немецкий бизнесмен. - Потом мне объяснили, что здесь проходили планерки, а на стульях сидели сотрудники. То есть один человек - начальник - говорил, а все остальные молчали. А наш стиль - стулья вокруг стола, и говорят - все.
Однако чем ценнее персонал, тем труднее его удержать. И даже высокая зарплата не гарантирует, что классный специалист однажды не положит на стол начальнику заявление об увольнении. По мнению доцента кафедры управления и предпринимательства Ярославского госуниверситета Александра Прохорова, ценные специалисты уходят и уезжают туда, где эффективность их использования выше.
- Единственный экономически разумный способ удержать ценный персонал - это получать от него весомую отдачу, - уверен ученый. - То есть необходимо так повысить качество управления, чтобы обеспечить эту эффективность. Все прочие попытки удержать эффективный персонал в неэффективной организации экономически абсурдны.
Правда, и это, как выяснилось, не панацея. Человек, узнавший себе цену, жаждет эффективности во всем.
- В Новосибирске одна фирма развивала школу программирования и хорошо платила программистам, - рассказал директор Института проблем глобализации Михаил Делягин. - Но, когда зарплата сотрудника достигала определенного уровня (по тем временам - двух с лишним тысяч долларов), он начинал быстро крутить головой и уезжать из страны. Если человек живет тяжело и трудно, он обычно мирится с окружающей обстановкой. Но, когда начинает жить по-человечески, для него становятся значимыми факторы, которые не может исправить корпорация: поведение полицейских, состояние дорог, отношения людей между собой. И в фирме не сумели создать свою школу, потому что несколько десятков человек, которых она выращивала, просто уехали.
По мнению заместителя заведующего кафедрой инновационного менеджмента Российского нового университета Зураба Отарашвили, управление - это сочетание трех вещей: четко поставленной задачи, ресурса для ее выполнения и невмешательства в этот процесс, то есть определенной свободы. Которую, как выяснилось, готовы предоставить своим сотрудникам далеко не все менеджеры. Но самая распространенная ошибка управленцев, по мнению эксперта, - неумение внятно и четко поставить перед подчиненными задачу.
- На одном из предприятий руководительница, причем боевая - из тех, что в горящую избу войдут, жаловалась, что ее поручения плохо исполняют, - говорит Зураб Отарашвили. - Мы решили проверить, в чем дело. Много времени это не заняло. Буквально тут же, в коридоре, встретили сотрудницу, которой начальница стала давать задание: сходи туда, сделай то... Потом я спросил эту женщину: "Что за поручение вам дали?" - "Да я толком и не поняла", - ответила она. То есть причина - в самом руководителе. Умение четко формулировать задачу - ключевой фактор в менеджменте.
Измерение качества управления - вот главная проблема, считает Михаил Делягин. Но, увы, никакие "замеры" в этой области не охватывают явление во всей его полноте. А если происходят качественные изменения, стандарты оказываются "слабым звеном", потому что учитывают прошлую реальность. В этом случае могло бы помочь экспертное сообщество. Однако культура и технологии работы с ним, сетует Михаил Делягин, за последние 20 лет были утеряны.
Но если менеджмент в бизнесе, несмотря на все проблемы, все же достаточно восприимчив к нюансам сегодняшнего дня (другого выхода у него просто нет), то в российском муниципальном управлении все намного сложнее.
- Сегодня местное самоуправление поставлено в ситуацию постоянного просителя и нищенствующего института, - считает президент Европейского клуба экспертов местного самоуправления Эмиль Маркварт. - 94 процента городских округов своими доходами не в состоянии обеспечить даже минимальные расходы, установленные законом. А применительно к сельским поселениям эта цифра доходит до 98-99 процентов. Муниципальные образования дотационны и вынуждены находиться в постоянной зависимости от органов госвласти, выпрашивая трансферты. А в этом есть масса ловушек, в том числе непосредственно влияющих на качество управления. Они, например, связаны с тем, что на уровне местного самоуправления люди не могут ни штатное расписание утвердить, ни заработную плату определить.
Последней редакции закона об общих принципах местного самоуправления недавно исполнилось восемь лет, и за это время было принято более 50 федеральных законов, которыми внесены изменения в этот самый закон.
- Как же работать в условиях постоянного изменения правил, рамочных условий и конкретных требований со стороны государства? - спрашивает эксперт.
По его мнению, люди на местах не воспринимают местное самоуправление как свою власть и потому не готовы отстаивать ее институты. Соответственно, растет разрыв между властью и жителями, и чем дальше, тем он становится больше. То есть "муниципальное управление сегодня находится в ситуации значительно худшей, нежели в начале этой реформы".
- Идет непрерывное оскудение ресурсов местного самоуправления, - продолжает Эмиль Маркварт. - Финансовых, экономических, организационных, кадровых. Если вы откроете доклад экспертной комиссии при правительстве РФ, которая специально занимается вопросами местного самоуправления, регионального управления и межбюджетных отношений, то там отмечено, что сегодня в системе регионального и особенно муниципального управления идет так называемый отрицательный отбор и практически отсутствует спрос на ярких лидеров.
Это отразилось и на принципах подготовки кадров для местного самоуправления.
- Мы готовим в лучшем случае более-менее профессиональных исполнителей системы госуправления на местах, - говорит эксперт. - И не учим людей организовывать самоуправление. Сами органы госвласти сформировали такую потребность: человек мыслящий, организующий самоуправление, менее интересен, нежели исполнитель государственной воли. Между тем инновационное управление и креатив - это удел свободных людей.