Сегодня в отделах продаж большинства компаний работает следующая система материальной мотивации менеджеров: небольшой оклад плюс какой-то процент от продаж. Чем больше менеджер продает, тем выше его доход. И в этой сфере возможность получить высокий заработок часто является единственной мотивацией для большинства сотрудников.
Считается, что каждый человек по своей природе индивидуалист и капиталист. Если это так, то единственно действенным способом мотивации действительно является процент от продаж. Однако по какой-то причине эта система далеко не всегда работает так, как нужно. Безусловно, бонус по результатам продаж является основным мотивирующим фактором. Но это не означает, что, стремясь продать как можно больше товаров или услуг, менеджеры способствуют достижению целей на уровне компании.
Такая мотивация может привести к тому, что менеджер невольно будет создавать препятствия для своих коллег не только в своем отделе, но и в смежных подразделениях. К примеру, во многих компаниях существует такая проблема: менеджеры резервируют товар на складе "с запасом", чтобы иметь возможность продать больше в случае необходимости. Резервируя товар, менеджеры делают его недоступным для своих коллег в отделе продаж, у которых зачастую тоже есть покупатели, готовые купить этот товар. В итоге может сложиться такая ситуация: одни клиенты отказываются от покупки товара, а другие не могут его получить, так как он уже зарезервирован.
В данном случае можно было предложить, чтобы зарплата менеджера по продажам зависела не только от личного результата, но еще и от результата отдела. Тогда у сотрудника появляется стимул не только не создавать препятствия для коллег, но и помогать им, что в конечном итоге ведет к максимизации объема продаж на уровне всего отдела и компании в целом, а не отдельно взятого менеджера. Но как быть со случаями, когда продажники вольно или невольно создают препятствия не только внутри отдела продаж, но и для своих коллег в смежных отделах? Хотелось бы привести пример из жизни: в одной крупной дистрибьюторской компании мотивация менеджеров по продажам также была завязана на ежемесячном объеме продаж, в связи с чем ближе к концу каждого месяца менеджеры начинали активно продавать товар, чтобы успеть до конца расчетного периода продать больше и соответственно получить хорошую премию. А после окончания расчетного периода менеджеры расслаблялись после активной работы. Таким образом, продажи были небольшими в первой половине месяца и высокими в конце. Но в логистическом подразделении данная ситуация не была просчитана: в начале месяца загрузка была низкая, и сотрудники на складе в основном отдыхали, а в конце месяца операционный персонал переставал справляться со своими задачами, ведь оптимальное количество персонала, как правило, рассчитывается исходя из среднемесячных объемов отгрузок. В результате совершались ошибки, поэтому после каждой "бурной" рабочей недели приходилось проводить инвентаризацию товаров на складе, таким образом аврал порождал дополнительные задачи для склада.
Это типичный пример, когда один сотрудник компании думает только о себе. Такая система мотивации приводит к срыву работы смежных подразделений компании. При этом в качестве результата мы получаем не только увеличение объемов продаж, но и дополнительные расходы, связанные с недостачей товара и необходимостью проводить инвентаризацию. Но самое неприятное последствие - это негативно отражается на репутации компании.
Для того чтобы устранить проблему, следует использовать иные показатели для расчета переменной части оплаты труда менеджеров по продажам. Эти показатели должны учитывать не только объемы продаж, т.е. исполнение менеджерами своей основной функции, но и другие результаты работы менеджеров: оформление документации, правильное планирование поставок, взаимодействие с другими отделами и т.д. Важно заставить сотрудника стремиться к выполнению целей не только на индивидуальном уровне или на уровне отдела, но и на уровне компании в целом. Ведь любая компания - это единый организм, каждое его подразделение и каждый сотрудник вносят свой вклад в ее работу.
В таких случаях нередко используют систему мотивации, завязанную на KPI. Система KPI - это комплекс показателей, которые как раз позволяют синхронизировать цели компании, ее подразделений и каждого сотрудника. Таким образом, это многоуровневая система: показатели результативности каждого сотрудника представляют самый нижний уровень, далее следуют уровни с показателями результативности подразделений компании - департаментов, управлений, отделов, наконец, самый верхний уровень - это показатели всей компании, а переменная часть оплаты труда сотрудников привязывается к значению KPI. При этом сотрудники ясно понимают, как они влияют на результаты работы своего подразделения и компании в целом, что от них требует руководство, появляется осознание своей роли в достижении стратегических целей компании, что само по себе уже может являться немаловажным дополнительным фактором мотивации.
Наличие клиентов и продаж - необходимое условие для работы любой компании, и повышение продаж зачастую является одной из самых важных задач. В то же время не стоит забывать, что недостаточно только продать, необходимо еще и "обслужить" совершенные продажи.