Было бы, конечно, наивно думать, что фраза "Изменения являются неотъемлемой частью процесса развития компании" явится для опытных управленцев откровением. Однако, несмотря на понимание необходимости организационных изменений, их реализация часто влечет за собой ряд непредсказуемых проблем.
В любом переходном периоде есть две закономерности: неизбежность разницы между планом и его воплощением, а также неучтенность неких "тонких" процессов в компании, которые и становятся тормозом оргизменений.
Чаще всего руководители жалуются на медлительность сотрудников при выполнении поручений, срывы сроков и отставания от графика, отсутствие энтузиазма и инициативы, уход сотрудников, болезненные реакции при перемещении в иерархии, а также на плохое понимание сотрудниками новых личных и организационных целей и сложный эмоциональный фон. Отказ от ранее заявленных целей компании, замалчивание "неприятностей" - это трудности самих руководителей при объяснении этих процессов персоналу.
В таких ситуациях есть две крайности: руководители в возникших проблемах склонны либо винить себя, либо усматривать "злой умысел" сотрудников. Однако причины сбоев часто находятся совсем в другой плоскости. Например, сколько раз я слышала от отчаявшегося руководителя: "Господи, ну почему они все такие медленные и безынициативные?"
Один из наиболее распространенных ответов - "Потому что вы такой быстрый (-ая)". На то вы и первое лицо, чтобы смотреть на несколько шагов, а то и лет вперед. Ведь если бы ваши сотрудники обладали вашими личностными характеристиками, скорее всего, у них была бы своя компания. Однако топы часто склонны забывать о такой психологической закономерности. Но еще менее "видимая" ловушка - бессознательная убежденность владельца в том, что "я и компания - одно".
Следствием таких глубинных установок является то, что "картинка будущего" далеко не всегда доводится до компании (иногда даже до управленческой команды), причем часто первое лицо даже не осознает этого дефицита - ему-то все ясно.
Первое и наиболее частое последствие такого информационного "провала" - опять же неосознаваемое и тщетное ожидание того, что сотрудники догадаются о целях 1-го лица. Второе - агрессия и разочарование от того, что эти самые цели не "считали".
Чтобы этого не происходило, в таких случаях я всегда предлагаю клиентам "разделить" себя и компанию. Потому что полезная, например, на корпоративной вечеринке установка на "единение" должна в ситуации принятия решений уступить место идее "я - одно, компания - другое". Пройденный вами путь по формированию видения будущего компании, для ваших сотрудников еще впереди. И здесь полезно вспомнить, что, по некоторым данным, на земле всего лишь 2% "целевиков". То есть людей, которые организуют свою жизнь, зная "точку", в которой они хотят оказаться. Остальные - живут по процессу, т.е. цели им надо задавать. И персоналу компании надо помочь "догнать" вас.
Для этого можно и нужно использовать все возможные каналы донесения информации: от совещаний до внутренней сети, от приказов до совместных сессий по выработке стратегии компании и плана изменений. Это поможет сотрудникам не только ориентироваться в целях компании, но и почувствовать себя причастными к ее жизни, а также даст возможность соотнести цели компании со своими собственными.
При проведении изменений важно помнить о том, что "новшества" вначале проходят "тестовый режим", и он может занимать от 2-3 месяцев в небольших компаниях до 1,5-3 лет в крупных структурах. Средние значения: 6-12 месяцев. Для эффективности перемен следует привлекать персонал к выработке программы изменений на всех уровнях, а также знать, как будущие цели и оргструктура компании согласуются с личными и профессиональными целями сотрудников, особенно ключевых. Необходимо сверять эти цели и договоренности, обсуждать процессы изменений. Также необходимо обращать внимание, насколько сотрудники "привычно" ведут себя. Нетипичное поведение сигнализирует о внутреннем разладе, и важно выяснить причины. Имейте в виду: в период изменений возрастают тревога и чувство неопределенности, и применение всех перечисленных "коллективных форм жизни" дает и вам возможность держать переходный этап под контролем, и персоналу "чувство плеча" и уверенность в эпоху перемен.