Деятельность руководителя любой более-менее крупной компании практически постоянно связана с изменениями в системе управления, будь то объединение отделов, расширение круга задач для топ-менеджера, изменение схемы премирования или введение нового совещания. Из этого спектра задач можно выделить крупные проекты, в рамках которых происходят существенные изменения, затрагивающие почти всех сотрудников компании. Именно для таких проектов чаще всего привлекают внешних консультантов. Зачем? Попробуем разобраться на практике.
Ряд врачей дает совет: "Если ничего не беспокоит, к нам не стоит приходить". Советую использовать тот же принцип в проектах по изменению системы управления. Их надо начинать тогда и только тогда, когда руководителя что-то беспокоит или когда впереди стоит задача, к которой компания очевидно не готова.
На практике мы часто сталкиваемся с тем, что проект оптимизации затевается для внедрения какого-то нового подхода или методики управления без тесной связи с задачами бизнеса. Сколько проектов внедрения сбалансированной системы показателей из-за этого провалились, трудно даже себе представить! Сколько систем управления по целям не достигли вообще никаких целей! И еще больше проектов по описанию бизнес-процессов привели к тому, что даже полрегламента, которые были до этого в компании, перестали работать вообще!
Моя рекомендация - прежде, чем начать любой проект, возьмите лист бумаги и набросайте простым языком, понятным любому сотруднику компании, задачи, которые надо решить, или проблемы, которые вас беспокоят. Если там только популярные инструменты регулярного менеджмента, стоит задуматься, что вам действительно нужно? Если же там реальные понятные задачи, смело запускайте работу. Идеальный вариант - сделайте именно этот листок техническим заданием для проекта. Перевести задачи в язык инструментов всегда помогут сотрудники или консультанты.
Часто мы встречаемся с тем, что координацией проекта и взаимодействием с внутренней проектной группой или консультантами занимается помощник, доверенный специалист или топ-менеджер, хотя реальным заказчиком проекта и идеологом является первое лицо. Чаще всего это дает эффект "испорченного телефона". Реальные цели изменений подменяются достаточно вольными интерпретациями сотрудников. В лучшем случае это приводит к сильному удлинению проекта из-за необходимости постоянно пересогласовывать промежуточные решения с директором, потому что согласования, проводимые на уровне подчиненных, его не устраивают. В худшем случае, это приведет к тому, что новая структура просто не решит стоящих задач.
Заказчик проекта должен напрямую регулярно коммуницировать с командой проекта изменений. Если вам кажется, что на это нет времени, значит, проект для вас не важен. Я видел много директоров маленьких компаний, которые пытались решать большие проблемы через секретарей. В то же время я видел руководителей больших компаний, которые находили время на прямую коммуникацию с командой для решения, по их меркам не очень-то значимых проблем. Отвечать на вопрос, у кого лучше получалось, наверное, не стоит.
Один из самых распространенных стимулов для оптимизации системы управления - руководство чувствует, что "почва уходит из-под ног". И причина, кажется, в недостаточной формализованности бизнес-процессов. Формулируется задача "описания бизнес-процессов", в результате которой должны появиться новые регламенты, инструкции, положения и т.д. На самом деле, часто происходит подмена понятий: для решения этой проблемы могут подходить совершенно разные методы.
Если в компании низкая степень формализации управления, то дело может быть действительно в том, что надо взять какой-то хорошо работающий и отлаженный процесс (например, наем персонала, или работу с входящими запросами клиентов), который не формализован. Нужно его описать и создать регламент, который будет одинаково пониматься всеми его участниками, и, особенно, новыми сотрудниками. Как правило, эта ситуация характерна для молодых или быстрорастущих компаний. В данном случае верная постановка задачи - "описание", а точнее - "формализация". Важно, правда, не перестараться с формализацией, потому что, как правило, в таких компаниях скорость изменения процессов может превышать скорость их внедрения. Плюс к тому, неформальная культура может быть одним из ключевых факторов скорости и гибкости компании.
Другая типовая ситуация, с которой мы часто сталкиваемся при постановке "описание процессов", состоит в том, что регламенты в компании есть, но они не соблюдаются. В этом случае перед руководством встает совершенно другая управленческая задача - необходимо разобраться, почему люди не соблюдают "законы", которые принимает компания. Скорее всего, речь пойдет о мотивации, дисциплине или компетенциях сотрудников.
Еще один типовой вариант, когда выясняется, что регламенты есть, но они просто неэффективны. В этом случае надо менять процессы, перестраивать структуру.
В двух последних вариантах речь идет совсем не об "описании", а об "оптимизации бизнес-процессов", а точнее - об оптимизации системы управления в компании. Это принципиально другая задача, чем просто "описание". Наш опыт показывает, что этот кажущийся чисто лексическим нюанс является на самом деле отражением одного из ключевых факторов успеха в оптимизации системы управления - правильной постановки задачи. И в завершение: для правильной постановки задачи не поленитесь сами написать техзадание!
Александр Печерский,
генеральный директор исследовательско-консультационной
фирмы "Альт"