Сегодня много говорят о необходимости формирования HR-бренда и управления им. Что это: дань моде или действительно необходимый для конструктивной работы компании элемент? Об этом корреспондент "РБГ" поговорил с Ричардом Мосли, вице-президентом компании People in Business.
- Для чего компаниям работать над формированием бренда работодателя?
- Основное преимущество заключается в том, что это позволяет привлекать работодателям более талантливых специалистов и удерживать их. Кроме того, бренд работодателя как таковой есть у всех компаний, нанимающих людей на работу. Бренд работодателя - это то, как компанию воспринимают люди, либо уже работающие, либо только рассматривающие этот вариант.
Процесс формирования бренда работодателя напоминает формирование коммерческого бренда компании, когда потребители оценивают товары и услуги, которые предлагает им компания, и составляют определенное мнение не только об этих товарах и услугах, но и о компании в целом. Развитие бренда необходимо тем работодателям, которые осознают последствия стихийного найма сотрудников и хотят управлять этим процессом, а также им важно то, что думают о компании нынешние и потенциальные сотрудники.
- Как разработать свою стратегию HR-брендинга? Или она универсальна для всех компаний?
- Существует некая модель, которая сложилась вокруг темы управления брендом. Конечно, есть универсальные принципы, но как они будут применяться на практике в каждом конкретном случае, зависит от каждой конкретной компании. И если вопросы в разных сферах бизнеса будут одинаковыми, то ответы на них будут отличаться, а значит, и само управление брендом работодателя будет различным.
- Нужно ли разрабатывать HR-брендинг тем компаниям, которые не собираются массово нанимать сотрудников, планируют точечно подбирать персонал?
- Все равно базовые принципы такие компании могут у себя применять. Даже маленькая компания должна четко сообщать, какого рода специалисты им нужны. Они должны узнать, что такие специалисты хотят от работодателя, и постараться соответствовать запросам нужных им потенциальных сотрудников. В любом случае - это своего рода сделка, поэтому нужно не забывать и об интересах самой компании, даже маленькой. Она должна понимать, что она хочет получить от сотрудников.
- Каким должно быть соотношение инвестиций и времени, затраченных на формирование внутреннего бренда работодателя и внешнего?
- Я считаю, что неверно делить HR на внешний и внутренний. Это должен быть единый бренд. В зависимости от того, что происходит сегодня в развитии этой организации, через какие изменения она сегодня проходит, через какую трансформацию, какие у нее потребности. Исходя из стадии развития, может быть, компания примет решение, что ей нужно больше уделять внимания, например, внутреннему бренду. Если компания быстро растет, то должны быть вложены равнозначные усилия в тот самый внешний маркетинг, внешнее лицо, для того чтобы была постоянная подпитка новыми специалистами, чтобы к вам продолжали приходить новые сотрудники "правильного качества". Любая компания постоянно нуждается в инвестициях в свой бренд, вне зависимости от того, какой этап развития она проходит, поэтому определить долю инвестиций возможно только исходя из конкретной ситуации.
- Если компания находится в стадии ребрендинга, что происходит в этот момент с брендом работодателя?
- Все зависит от того, в какой области компания проводит ребрендинг. Если это визуальные изменения, когда меняется оформление, например, торговой марки, то в этом случае бренд работодателя, как правило, не меняется. Может лишь незначительно измениться манера внешней коммуникации с потребителями на рынке. Если же проводится более глубокий ребрендинг, например, касающийся организационных изменений или усиления определенной линейки продукции, тогда меняется не только предложение компании для своих потенциальных сотрудников, но и условия работы для действующих.
- Какие факторы способны разрушить HR-бренд и подорвать доверие сотрудников к работодателю?
- На первом, втором и третьем месте - лидерство. На четвертом месте разногласия между HR и маркетингом, в смысле отсутствие единства их действий. Маркетологи, как правило, сосредоточены на инвестициях в потребительскую и клиентскую сферы, поэтому им не всегда хочется заниматься рекрутингом, мотивацией и т.п. И пятое - это отсутствие долгосрочного планирования, когда ради быстрых выгод предпринимаются какие-то шаги, без осмысления их последствий.