Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, разработанные Национальным союзом кадровиков (НСК), были приняты в марте 2007 года. А впервые серьезно заговорили о создании стандартов в сфере управления персоналом и трудовых отношений еще в 2002 году. Однако на тот момент определить и зафиксировать комплекс необходимых специалистам в этой области знаний, умений и навыков так, чтобы стандарты не были оторваны от жизни, чтобы опирались на реальное состояние профессии и могли иметь практическое применение, было почти невозможно. Это было время, когда в России только началось становление и развитие профессии, оно шло быстро и очень неравномерно. И никто до этого не предпринимал попыток проанализировать эти процессы и описать профессию в таком широком диапазоне - от специалиста по кадровому делопроизводству до директора по управлению персоналом.
Мы начали подготовительную работу, и к началу создания непосредственно текста стандартов НСК располагал серьезной информационной базой, результатами многих исследований. Информация, которую мы собрали, позволила опираться при формировании стандартов на реальные данные о работе реальных специалистов. Были определены, например: существующий круг должностных обязанностей и взгляд специалистов на то, чем они должны заниматься; имеющийся в их распоряжении профессиональный инструментарий; особенности работы в разных отраслях, в компаниях с разной численностью персонала; требования к профессиональному образованию.
К этому времени был внимательно изучен опыт зарубежных HR-ассоциаций - Великобритании, Германии, США, Канады, Болгарии - содержание западных стандартов, методология и алгоритмы их создания. В процессе этой работы мы встречались с представителями ассоциаций специалистов по управлению персоналом разных стран. Нам интересен был опыт именно разработки, копировать зарубежные стандарты мы не хотели. Это и невозможно: в разных странах они очень различаются и отражают как существующую практику и стадию развития профессии, так и исторические, экономические, национальные особенности, специфику ведения бизнеса. У них разные принципы описания профессиональной деятельности, перечни функциональных направлений и их характеристики, степень детализации, уровневые градации.
В результате, когда была собрана необходимая информация, мы создали комиссию, в которую вошли как практики - ведущие специалисты в области кадрового менеджмента и консультанты, так и представители науки и образования. Возникало много спорных вопросов - в основном на стадии составления понятийного аппарата, структуры стандартов. В таких случаях проводилась многоступенчатая экспертиза: сначала свои мнения высказывали члены комиссии, потом проблема обсуждалась в фокус-группах, проводились опросы кадровиков. Одним из таких спорных моментов стало, например, существующее разделение работы с персоналом на направления. Скажем, кто-то занимается развитием и обучением персонала, а кто-то кадровым делопроизводством, но это не означает, что в дальнейшем обязанности специалиста не изменятся. А в некоторых компаниях один специалист отвечает сразу за несколько направлений. Так что решено было стандарты делать общими для всех специалистов, и за это единство профессии высказалось большинство представителей кад рового сообщества.
Еще один вопрос, вызывавший дискуссии, - нужно ли привязывать стандарты к должностям. Как показали результаты исследований, функции специалистов на одних и тех же должностях в разных компаниях могут очень сильно различаться в зависимости от масштабов компании, взглядов собственника и руководства, по ряду других субъективных причин. Поэтому было принято решение опираться не на должности, а на уровни профессионального развития, ориентироваться не на компетенции, как в большинстве западных стандартов, а на необходимый набор знаний, умений и навыков. Оптимальным эксперты комиссии по разработке стандартов сочли деление на три уровня профессиональных характеристик исходя из сложности и важности решений, принимаемых специалистом, степени их влияния на все кадровые процессы в компании: оперативный, тактический и стратегический уровни. При этом анализ результатов наших исследований показал, что на оперативном уровне все-таки необходимо дополнительное деление. Здесь очевидно проявились две специализации: кадровое делопроизводство и управление персоналом.