Важно четко и доступно сформулировать желаемое. При этом необходимо помнить о том, что цель не останется собственностью ее создателя. Она пойдет в народ, то есть ко всем сотрудникам, которые и будут обеспечивать ее достижение. Если они не поймут, что именно от них требуется, то не смогут прийти к нужному результату. Утверждение количественных и качественных показателей поможет не только избежать разночтений и недопонимания, но и организовать контроль на промежуточных этапах.
После того, как цель определена и описана, уже можно проанализировать ее достижимость. Чтобы обеспечить гибкость, нужно заняться разработкой ситуационных планов. На практике это выливается в подготовку сразу трех прогнозов: наихудшего, наилучшего и оптимального. Целью любой встречи по утверждению стратегии должно быть рассмотрение не менее трех различных ситуаций и определение конкретных мер в каждом из указанных случаев. Все цели нужно загнать в конкретные временные рамки. Понятно, что если увеличение оборотов фирмы в 1000 раз недостижимо в течение года, то при интенсивных темпах развития эти цифры вполне могут быть получены лет через 10.
От выбранной стратегической цели дальше разбегаются лучи, направленные на каждое из существующих подразделений, проходящие через каждого руководителя до конкретного менеджера. В идеале в планировании должны принимать участие все, кого это коснется в будущем. Этот процесс также характеризуется непрерывностью и оперативностью внесения корректировок. В результате должен получиться такой документ, который станет инструментарием для всех приложивших руку к его созданию участников.
Достижение цели нужно разложить на этапы. Причем каждый из них должен иметь конкретный результат: финансовый и временной. Главным качеством распределения конкретной работы в пространстве и времени должна являться конечность и ответственность. Определение временных рамок на реализацию каждого этапа поможет в конце каждого планового периода подводить и анализировать промежуточные итоги.
Необходимо определить задействованные ресурсы, процессы,скрытые резервы, затем выявить недостачи мощностей, анализ необходимости привлечения дополнительных ресурсов и назначить ответственных. Нужно подготовить альтернативные варианты. Лучшей импровизацией становится та, которая была заранее отрепетирована. Но даже если все продумано до мелочей, это не гарантирует отсутствие отклонений различной силы от заданного курса.
Выполнение любого проекта оценивается по двум критериям: время и деньги. Непопадание в заданные сроки и показатели является очень серьезным сигналом, требующим моментальной реакции. Причины отклонений от плана: план изначально являлся отпиской для руководства, переоценка собственных сил, непрофессионализм в прогнозировании развития ситуации, влияние непредвиденных факторов.
Как только приходит время сверки плановых и реальных показателей, могут вылезти разнообразные отклонения от заданного тренда. Причем чаще в худшую сторону. Есть один негласный закон: если отклонение превышает 5-10% в любую сторону, значит, этот документ изначально не нес никакой ценности для компании. В этой ситуации всем придется еще раз засесть за подготовку нового варианта стратегии. Единственным исключением является превышение установленного плана конкретным человеком: очень талантливым продажником, мерчандайзером или другим хорошо замотивированным сотрудником. Но это только подтверждает общее правило. Тут тоже существует определенный недосмотр со стороны прямого руководителя. Он недооценил личные качества работника. В любом случае это должно стать поводом проанализировать работу подразделения на предмет искусственного занижения плановых показателей или выявления скрытых резервов для других сотрудников. В первом случае на помощь придет корректировка планов, во втором - пересмотр схемы мотивации каждого конкретного работника. Но ни в коем случае изменения не должны проводиться задним числом.
Ошибки при стратегическом планировании типичны. Рассмотрим знакомую многим ситуацию. Вот начались сессии стратегического планирования. По окончании каждого совещания из конференц-зала выходят измученные топ-менеджеры, которым не удалось согласовать свое реальное видение развития фирмы. В результате очередной стратегической сессии им приходится под нереальные задачи местного "феодала" просто подогнать плановые показатели. Их главная цель - наконец-то утвердить многостраничные документы и вернуться в нормальный рабочий ритм. После того, как план заверен генеральным директором, полгода им удастся прожить спокойно. Почему-то именно такой срок обычно отводится на самостоятельное барахтанье сотрудников до того момента, как из-за очередного провала полетят головы. А ведь вряд ли глава такой компании мечтает о разрушении собственного бизнеса. Чтобы избежать нежелательных последствий и все-таки направить вектор развития в нужное русло, необходимо взять стратегические разработки себе на вооружение.
Любое планирование как инструмент нужно использовать осознанно, иначе смысла тратить время нет. Проще будет просто спустить сверху директивы. Но если использовать этот инструмент правильно, то результаты, достигнутые компанией, могут превзойти самые смелые ожидания ее собственника.