Если говорить о бизнесе, то основным драйвером развития, заставляющим компании постоянно совершенствовать свою деятельность, искать новые, более результативные способы работы с клиентом, является конкуренция! Именно наличие конкуренции, угрозы разорения, потери клиента заставляют компании работать лучше, постоянно анализировать свои затраты, искать пути оптимизации, внедрять новые технологии.
Поход к чиновнику, в государственное, муниципальное ведомство - это всегда поход к монополисту. Российское законодательство запрещает передавать государственные, муниципальные функции и полномочия участникам рынка и хозяйствующим субъектам. Поскольку, как только это случается, компания моментально становится монополистом на рынке. Но примеров таких в нашей стране множество. ФАС около половины всех дел о нарушении антимонопольного законодательства возбуждает против органов власти именно по таким случаям, а это тысячи дел по стране.
Система органов исполнительной власти стремится снижать риски, вводя санкции против чиновников, усиливая надзор, но пока мы видим, что граждане в большинстве своем недовольны качеством работы чиновников. Есть важная особенность, которая практически сводит к нулю шансы на успешные реформы. Заключается она в том, что реформы требуют времени больше, чем средний чиновник проводит внутри системы. Более того, уход одних чиновников и приход новых не обеспечивает преемственности решений, проектов. В результате начатые проекты, которые были одобрены и профинансированы, тормозятся, возникают новые затраты, потеря времени. И ответственности за это никто не несет.
Исходя из этого можно сделать вывод, что вопрос повышения качества госуправления по-прежнему остается главной задачей в органах власти. Именно решение этого вопроса определяет лояльность граждан к ее деятельности, внутриполитическую устойчивость государства, внешнюю конкурентоспособность, в сумме позволяя формировать долгосрочные стратегии развития страны.
По большому счету во власти живут два стиля управления: ручное и системное. На одной из конференций в шутку ручное управление назвали "управлением через матрац". И это хороший образ. Матрац в данном случае - многослойная система чиновников. Как сильно сверху ни дави, чем ниже, глубже в этот слой уходит давление, тем менее оно ощутимо. В самом низу чиновники его почти не чувствуют, а граждане не видят никаких изменений.
Есть управление через систему, когда любое решение, словно шарик по лабиринту, докатывается с этажа на этаж до нужного места. В любой момент можно проследить его движение, взаимосвязи всех этажей, их избыточность, недостаточность, оценить препятствия и результаты.
ФАС стала первым федеральным ведомством, получившим сертификат соответствия требованиям международного стандарта системы менеджмента качества ИСО 9001. Для федеральных органов исполнительной власти столь глубокое и масштабное внедрение стандарта ИСО 9001 в деятельность было прецедентом. В России органы власти вообще пока крайне неохотно внедряют любые инновации, толкающие их деятельность в сторону прозрачности и эффективности. Пожалуй, пока в нашей стране есть только два примера глубокой работы внутри ведомства по построению современного системного управления - это ФАС и Федеральное казначейство.
Чьим требованиям должна соответствовать деятельность органов власти? Ответ очевиден - граждан, бизнеса. Так возникает понимание, что главные показатели для министерств и ведомств это не макроцифры о развитии экономики, а показатели, отражающие требования жителей страны к этой экономике, социальной политике. Мы в ФАС более пяти лет назад ввели практику мониторинга мнений граждан о нашей работе. Нам важно не столько общее мнение граждан о нашей деятельности - оно слишком общее, на его основе сложно принять эффективное решение, - сколько мнение того, кто к нам обратился, пришел, написал жалобу. Именно прямых заявителей мы опрашиваем, и не сами, а просим это сделать независимого эксперта. Профессиональные социологи, экономисты работают с нашими потребителями и выявляют, какие подразделения и по каким параметрам получили низкую оценку. В числе таких критериев: степень удовлетворенности заявителей качеством оказанных услуг; оценка профессиональных качеств сотрудников; оценка личностных качеств сотрудников; наличие коррупционных факторов; соответствие работы сотрудников с обращением, жалобой регламенту и пр.
По итогам мониторинга строится рейтинг структурных подразделений ФАС как по каждому показателю, так и суммарный, где сразу видны аутсайдеры и лидеры, понятно, где работают для заявителя, а где качество работы отстает. Так мы принимаем дисциплинарные, кадровые решения, вырабатываем меры по выправлению ситуации. Именно такой, детальный и прямой мониторинг важен для нас, а не в целом данные об общем недовольстве властью. Макроданные нужны на самом верху, и они не особо полезны, если нет понимания, в каком ведомстве и на каком этаже системы сбой.
Во многом органы власти, даже прогрессивные, опасаются таких показателей, потому что они вскрывают массу проблем. Оказывается, сотрудников недостаточно или нужно улучшать качество их работы. Вскрываются все проблемы и беды, но именно с признания проблем возможна работа по их решению. Только прозрачность, честность системы обеспечивает возможность ее эффективного реформирования.
Рассуждая над внедрением методов семейства стандартов ИСО 9000 в нашу работу, мы вынуждены были опять вернуться к специфике органов власти по сравнению с бизнес-системами. Понимая, как наличие или отсутствие конкуренции влияет на деятельность власти и бизнеса, сформулировали для себя эти различия. Именно они определили специфику внедрения международных стандартов управления качеством в ФАС и будут определять ее в любом органе власти. Таких ключевых различий четыре:
- власть не выбирает себе миссию, она предопределена сутью и смыслом органов власти;
- власть не конкурирует внутри страны;
- власть находится над отраслью, а не внутри нее, как бизнес;
- власть не может сегментировать клиента, а работает со всеми участниками государственных отношений, как внутренними, так и внешними.
Учитывая эту специфику, требования к системе менеджмента качества органов власти должны состоять минимум из 15 обязательных процедур, которые являются частью одной системы, стоящей на трех глобальных основах: системе менеджмента качества, адаптированной под конкретный орган власти, системе внутренних и внешних рейтинговых оценок, системе управления развитием персонала. Именно такой подход был реализован ФАС при разработке и внедрении системы менеджмента качества внутри ведомства. Мы называем его "базовой комплектацией" органа власти.
Внедряя полный набор системных решений в управление ведомством, нам удалось выдержать стремительный рост нагрузки и не потерять качество своей работы. За последние пять лет в ФАС России нагрузка возросла в разы: по количеству рассматриваемых дел - в восемь раз; по сбору штрафов за нарушение законодательства - в 45 раз, документооборот увеличился в три раза. При этом штатная численность сотрудников сокращается, бюджетные расходы на осуществление деятельности службы также практически неизменны.
При этом большинство заявителей, обращавшихся в наше ведомство, удовлетворены качеством исполнения нами государственных функций, предоставленных госуслуг. Так, мониторинг потребителей, проводимый независимыми экспертами, показал, что средняя оценка удовлетворенности качеством работы сотрудников антимонопольного органа составила 6,69 балла из 10 возможных. Больше половины опрошенных - 51,2% - считают, что ФАС эффективно пресекает нарушения и по этой причине их с каждым годом становится меньше. Большинство респондентов - 72,1% - полагают, что представители бизнеса хорошо осведомлены о деятельности нашей службы в регионе и обращаются туда, чтобы защитить свои права. Две трети (67,4%) опрошенных отмечает, что деятельность ФАС по исполнению своих государственных функций не создает избыточных административных барьеров для бизнеса.
По мнению 65,5% респондентов, сроки исполнения своих функций сотрудниками ФАС во время рассмотрения их заявлений нарушены не были. Примерно половина опрошенных отметили, что информация о процедурах и порядке исполнения функций антимонопольным органом, а также о том, к кому и как необходимо обращаться для решения возникшего у них вопроса, доступна и легка для восприятия. Безусловно, у нас информация и о том, где и почему мы не достигаем стопроцентного результата, именно она и позволяет принимать решения по улучшению работы ведомства.
Надеемся, что в органах исполнительной власти федерального и регионального уровней наличие выстроенной системы менеджмента качества будет обязательным требованием к работе ведомств, тем самым обеспечив построение современного, эффективного аппарата исполнительной власти, работающего в интересах наших граждан.