При подборе линейных сотрудников работают стандартные инструменты привлечения кандидатов, такие как Интернет, социальные сети, объявления в печатных СМИ, неплохой эффект дает программа "Приведи друга", так как сотрудники, пришедшие по такой программе, уже понимают, с чем им придется столкнуться.
Если есть интерес в привлечении сотрудников на сокращенный рабочий день или почасовую смену, то полезно работать с институтами, размещать свои объявления около общежитий и т.д. Если нужны сотрудники со специальным образованием, то лучше взять выпускника и обучить его под специфику своего заведения, тогда человек примет именно вашу идеологию и толку от его работы будет больше, чем от специалиста, который поменял несколько рабочих мест.
Линейный персонал кризиса явно не чувствует, так как по-прежнему спрос превышает предложение и человек выбирает для себя место работы по принципу "где больше заплатят, туда и пойду". Найти толковых и работящих сотрудников непросто, поэтому важно не просто найти сотрудника, но и дальше адаптировать, обучить его и выстроить правильный процесс мотивации.
При поиске руководителей и специалистов топ-уровня стандартные методы не работают. Никто сейчас не ищет людей через специализированные сайты, очень активно используются личные связи и соцсети. Как бы странно это ни звучало, сфера достаточно узкая, все хорошие специалисты на слуху. Поэтому если нужен руководитель, то подключаете связи и соцсети или же привлекаете специального человека - хедхантера по сфере HORECA, который подбирает кандидата под ваши запросы. При этом сейчас люди боятся изменений и с неохотой меняют свои рабочие места, не хотят рисковать. Хотя если в одной компании ты достиг потолка, то это не значит, что нельзя расти и развиваться в другой.
По-хорошему для каждой должности нужно составлять идеальный портрет кандидата, чтобы HR-специалисты знали и понимали, кого подбирать. Главный нюанс - там, где требуется общение с людьми, нужно нанимать сотрудников, предрасположенных к этому, открытых и общительных, чтобы потом не разочароваться в результатах.
Для каждой должности должна быть составлена программа адаптации и обучения. Должен быть сотрудник в компании, отвечающий за этот процесс. Никогда не бросайте нового сотрудника, какую бы должность он ни занимал. Не нагружайте сразу всем объемом задач. Понятно, что результат нужен уже завтра, но сотрудник к этому не готов. Обязательно должна быть вводная часть, рассказывающая про идеологию компании, принципы работы, экскурсия для сотрудника по месту работы. Обучить - это не значит кинуть и оставить, обучение подразумевает постоянный контроль. Мы, например, выстраивая стандарты по обучению, руководствуемся принципом: расскажи - покажи - проконтролируй - скорректируй. Надо помнить, что обучение - это постоянный и непрерывный процесс, и если сотрудник работает плохо, то прежде всего задайте вопрос себе и его руководителям, а все ли сделано для того, чтобы сотрудник работал правильно. Часто проблема кроется именно в начальниках, а не в исполнителях.