В период экономической турбулентности совет директоров стоит сформировать даже в небольшой компании, которая в благополучное время такой инструмент управления не рассматривала. Он не всегда должен быть многочисленным - малому и среднему бизнесу может быть достаточно двух-трех экспертов. Но подбирать их необходимо филигранно, привлекая экспертов в разных сферах: в финансах, в масштабировании и выходе на новые рынки, в управлении персоналом. Это должна быть настоящая dream team, включающая и стратегов, и тактиков, и экспертов с корпоративным опытом в крупных, даже международных компаниях.
Но самая большая ценность - люди, имеющие практический опыт проживания экономических кризисов, и люди, обладающие обширными связями. Нетворкинг может стать настоящим спасательным кругом для компании: в моей практике был прецедент, когда на заседании совета директоров одним телефонным звонком был решен вопрос о поставках в ближнее зарубежье. И компания вышла из турбулентности.
Что касается уже работающего совета директоров, его состав вполне может претерпеть изменения, если в кризисный период становится очевидно, что он не справляется с возросшей ответственностью и нагрузкой. Это не тот случай, когда коней на переправе не меняют: в период турбулентности бизнес не просто должен стать гибким, а мгновенно менять тактику, проверять гипотезы, отвергать неэффективные и придумывать новые. И совет директоров должен быть способен функционировать в таком ритме.
Первым интуитивным порывом руководителя может стать формирование совета директоров из числа топ-менеджеров и сотрудников компании. Но отталкиваться надо не от имеющихся человеческих, интеллектуальных ресурсов, а от потребностей в конкретных экспертизах, знаниях, связях. Допустимо приглашать членов совета директоров со стороны, и это могут быть не только бизнесмены, но и коучи, менторы-наставники, бизнес-тренеры. Более того: нужно наладить интенсивный взаимообмен идеями, наработками, опытом между компаниями - это поможет быстрее преодолеть кризис и выйти на новый уровень развития.
Ценность совета директоров не только в том, чтобы находить новые пути развития, но и в том, чтобы не дать руководителю совершить губительные для компании действия, обусловленные стрессом. На фоне чрезмерной психологической нагрузки глава компании склонен принимать неверные решения. В моей практике была ситуация, когда руководитель уже собирался сократить 70 процентов персонала, завершить все текущие проекты и провести реорганизацию компании. Но совет директоров убедил его не совершать необратимых действий, потому что это было импульсивное, продиктованное паникой решение. Вместо этого удалось совместными усилиями найти новые рынки и зоны развития компании.
Очень важно, чтобы в кризисной ситуации руководитель мог разделить ответственность с масштабно и гибко мыслящими экспертами, минимизировать стресс и заручиться внешней поддержкой, которая обеспечит антихрупкость руководителя. Не менее важна антихрупкость самой бизнес-структуры: модель, работавшая в спокойное время, в ситуации турбулентности может оказаться нежизнеспособной. Поэтому совет директоров должен в том числе мониторить, как бизнес-структура справляется с нагрузкой, как внедряет изменения. И если кто-то не выдерживает нагрузку, лучше его заменить - хотя бы временно, - чтобы он не совершил фатальных ошибок.
Если в обычной ситуации совет директоров собирается раз в квартал, а на этапе быстрого развития компании - раз в месяц, то в кризисный период это необходимо делать минимум раз в неделю. Необязательно каждый раз проводить очные заседания: отлично работает модель, когда совет директоров собирается в общем чате в каком-нибудь мессенджере, модератор выносит на повестку дня конкретную тему, проблему, вопрос; эксперты обсуждают его и принимают стратегические, тактические, финансовые решения; модератор фиксирует эти решения и передает операционному менеджменту.
Важно, чтобы все шаги были небольшими, но быстрыми: провели заседание совета директоров - приняли решение - внедрили его - проанализировали, как оно сработало, что изменилось. Я могу сравнить это с боксом: ты выходишь на ринг, проходит первый раунд из 12, и ты должен проанализировать - выиграл или проиграл и почему. Какие твои фишки сработали, а какие - нет? Сколько очков принесли тебе твои решения? Руководитель бизнеса должен анализировать каждый день, как каждый раунд на ринге, и вовремя менять тактику.
Я проходил кризисы 2008 и 2014 годов и на своем опыте убедился, что кризис - это действительно новые возможности. Но чтобы ими воспользоваться, нужно максимально честно ответить себе: на что я способен? В чем я могу быть лучше других? На что я могу повлиять и что должен делать здесь и сейчас? Ответами на эти вопросы вы выложите себе дорогу вперед, к выходу из кризиса.