В периоды пиковых нагрузок на производстве нередко приходится обходиться имеющимися силами, то есть не увеличивать штат, а перераспределять ресурсы внутри компании. Сотрудники должны быстро переключаться между процессами и осваивать новые, например при переходе из одного цеха в другой.
Но и когда предприятие нанимает новых работников, те тоже не могут с первого дня начать работать на сложном оборудовании наравне с остальными. Необходимо пройти период адаптации, получить допуск.
Цейтнот осложняет ситуацию, но даже в условиях острой нехватки времени адаптация и обучение должны проходить не формально, ведь их основная задача - повысить эффективность работы.
Прежде чем делать какие-либо шаги в сторону развития кадрового потенциала, нужно оглянуться вокруг, посмотреть на рынок, а затем внутри компании собрать всех заинтересованных лиц, включая топовых руководителей и начальников среднего звена, и обсудить возможные механизмы. Мы в свое время сделали выбор в пользу наставничества.
Сама практика существует в каждой компании, но часто организована по наитию, без структуризации и формализации процессов. Как правило, новый сотрудник первое время работает под присмотром более опытных коллег. Проходит испытательный срок - и он отправляется в свободное плавание. Чтобы система работала эффективно, наставничество должно превратиться в институт. Многие опытные сотрудники готовы делиться знаниями с коллегами, причем без дополнительной материальной мотивации. У таких людей высокий уровень вовлеченности, они сами готовы развиваться и учиться, чтобы лучше передавать собственные знания. К тому же взаимодействие с новым сотрудником не сводится к формальному обучению. Суть процесса - глубже раскрыть потенциал подопечного.
Таким образом, наставников очень важно выбирать из числа мотивированных сотрудников, уже готовых взять на себя эту роль. Сколько их будет, зависит от особенностей конкретной компании. Глобально система наставничества должна покрыть все специальности. При численности производственного персонала в 350 человек мы, например, в пандемию обучили 79 наставников, то есть более 20 процентов команды.
Важно заранее уточнить, чему будущие наставники хотят научиться. Опыт показывает, что они хорошо понимают, какие знания и умения нужно расширить или приобрести. Эти пожелания обязательно стоит учесть при составлении программы обучения.
В нашем случае обучение было разделено на два блока: освоение практических навыков и личностное развитие. Второй блок как раз появился по желанию самих специалистов, которые высказали потребности в развитии soft skills и self skills. Помимо очных занятий, наши слушатели получали довольно много домашних заданий - и почти все их выполняли. Вот поэтому так важно изначально брать мотивированных людей. На практические занятия мы приглашали новых сотрудников, работающих с поддержкой наставника: они рассказывали о своем профессиональном старте в компании, описывали сложности. Каждую историю детально разбирали. Закончилось обучение тестированием. Это было сложное задание, с которым справились 96 процентов учеников.
Пилотный проект хорошо себя зарекомендовал, следующий этап - поставить подготовку на поток. Планируем записать дистанционный курс для тех, кто захочет в будущем присоединиться к команде наставников.
Как понять, что обучение сработало? Тут помогут цифры. Чтобы отслеживать удовлетворенность новых сотрудников, нужно по окончании периода адаптации провести их анкетирование. Оно позволит понять сильные и слабые стороны проекта, понять, насколько специалист готов применять полученные знания на практике, как он ориентируется внутри компании. Перед допуском к самостоятельной работе важно также проводить стандартное тестирование, чтобы определить уровень усвоенных знаний. Пожалуй, наиболее сложной с точки зрения измерения остается оценка изменений в поведении. Понять, насколько сотрудник овладел техническими навыками, можно при помощи наблюдения. А увидеть изменения в исполнительности сложнее. Тут на помощь приходят анкеты, опросы, невключенное наблюдение. Однако во всех случаях необходимо, чтобы человек понимал, что его поведение будут оценивать.
Конечно, главным критерием эффективности станут бизнес-результаты. Показатели могут быть самыми разными, но все они должны быть увязаны с тем, как работает система наставничества. Например, стоит оценить долю новых сотрудников, оставшихся в компании после полугода работы, среднюю продолжительность стажа в компании, сокращение сбоев по вине персонала. Важные критерии - доля сотрудников, прошедших повышение квалификации, снижение текучести персонала в период испытательного срока, увеличение процента успешной оценки по итогам обучения.