Число корпоративных банкротств в 2026 году может увеличиться по сравнению с 2025-м. Во всяком случае уровень такой угрозы растет. Отсюда и повышенный интерес к тому, как минимизировать риски менеджмента в приближающемся году. Руководству компаний следует подготовиться и принять меры, чтобы не усугублять и даже уменьшить до обычного предпринимательского уровня свою ответственность перед собственниками и кредиторами.
Загадки статистики
Завершение 2025 года с точки зрения динамики банкротств выглядит неоднозначно. Здесь можно даже выделить противоречивые тренды. С одной стороны, мы видим статистическое уменьшение количества возбужденных дел о банкротстве, с другой - каждый бизнес ощущает в повседневной деятельности проблемы с платежами и снижение культуры исполнения обязательств. И хотя в этих двух трендах действительно можно найти взаимоисключающие смыслы, не следует забывать, что шуточный афоризм о том, что "есть ложь, наглая ложь и статистика", содержит лишь толику шутки.
Исследуя цифры о падении интереса к банкротству, необходимо принимать во внимание несколько факторов. Во-первых, банки резко изменили свою стратегию в таких делах. Теперь предпочтение отдается внебанкротной реструктуризации. С одной стороны, она экономит трудовые и финансовые ресурсы, с другой - позволяет разрешить трудную ситуацию должника без удовлетворения требований иных кредиторов.
Во-вторых, введение пошлины за каждое действие в делах о несостоятельности привело к тому, что многие кредиторы отказались от инициации таких процедур или активного участия в них. Причина в том, что уровень погашения задолженности в результате банкротства должника невысок, а процесс теперь стал значительно более дорогим. В контексте уменьшения прибыльности и оборота в большинстве бизнесов это играет на руку системным кредиторам, которые занимаются внебанкротными реструктуризациями.
Еще один немаловажный фактор - возрастающая честность должников. Ранее часто приходилось сталкиваться с заемщиками, которые вели себя недобросовестно, - причина их банкротства заключалась в желании обнулить задолженность и увеличить свою чистую прибыль. В таких случаях активы выводились за периметр имущества должника, как правило, за рубеж, и там недобросовестный бенефициар нередко абсолютно безнаказанно получал доступ к ним. Сейчас подобные стратегии встречаются все реже по причине своей недоступности.
Период ответственности
Вышеуказанные факторы способствовали улучшению статистики в этом году, но что будет дальше? Учитывая, что экономические результаты 2025-го демонстрировали снижение, можно предположить, что в 2026-м мы увидим резкое увеличение числа банкротств на фоне истощения у системных кредиторов ресурсов по реструктуризации, привыкания бизнеса к новым государственным пошлинам и стоимости иных связанных с банкротствами расходов, а также из-за наступления объективных признаков несостоятельности у многих бизнесов.
При этом ответственность менеджмента касается периода времени в три года, предшествующих возбуждению дела о банкротстве. Срок - значительный, в течение которого можно не только забыть конкретные объяснения причин управленческих решений, но и столкнуться с интерпретацией всего совершенного с целью обоснования причин привлечения к субсидиарной ответственности.
Осознать проблему
Каковы же инструменты минимизации рисков менеджмента? Отправной точкой к решению проблемы является ее осознание. При возникновении в предпринимательской деятельности затруднений, которые рождают мысли о возможном прекращении бизнеса или труднопреодолимых сложностях, необходимо подключать планирование на случай банкротства компании. Даже если оно случится через три года, когда текущий менеджмент не будет связан с будущим должником ни трудовым, ни каким бы то ни было иным контрактом, это не дает уверенности, что такой менеджмент не будет привлечен к субсидиарной ответственности.
План снижает риски
Следующий шаг - необходимо заняться оценкой ситуации, выработкой и реализацией антикризисного плана. Он должен быть нацелен как на увеличение прибыльности должника, так и на снижение его убыточности, так как оба вектора обеспечивают повышение платежеспособности. Попутно они уменьшают риски менеджмента стать лицом, привлеченным к субсидиарной ответственности.
Также план должен быть исполнимым. Его эффективность и нацеленность на решение проблем компании должна быть проверена и утверждена. Можно обратиться за помощью к бизнес-консультантам, чтобы они разработали свой план действий или подтвердили эффективность уже существующего.
Осознание проблемы и публичность антикризисного плана минимизируют риски менеджмента. Открытость не только демонстрирует наличие сложностей в компании, что дает возможность контрагентам оценить свои риски в работе с ней, но и снимает сомнения у кредиторов в том, когда такой план был разработан.
Что касается уровня публичности, то он определяется менеджментом. От минимальных значений - раскрытие совету директоров компании или собранию акционеров до публичной демонстрации своим контрагентам.
Антикризисный план - часть предпринимательской деятельности. Он может не привести к искомому результату, но его выработка и попытка реализовать существенно меняют отношение правосудия к менеджерам и дают им основания быть освобожденными от субсидиарной ответственности.
Страхование задолженности
Еще один инструмент минимизации рисков - страхование. Это не только лотерея пессимистов, но и реальная возможность уменьшить шансы на банкротство компании и привлечение ее менеджмента к субсидиарной ответственности.
В первую очередь речь идет о страховании дебиторской задолженности, что позволяет получить страховое возмещение в тех случаях, когда контрагент не произвел оплату. А ведь именно получение средств за оказываемые услуги, выполняемые работы, осуществляемые поставки - один из столпов устойчивости компании.
Данный вид страхования мало известен российскому бизнесу, но в текущих условиях его значение для стабильности предпринимательской деятельности сложно переоценить. Введение в структуру управления рисками страхования дебиторской задолженности может стать как частью антикризисного плана, так и элементом бизнес-модели, которая позволит не обращаться к антикризисным мерам.
Следующий вид страхования - ответственности директоров - позволяет переложить бремя принятия ошибочного решения на страховую компанию. Это важно, ведь опасения быть привлеченным к субсидиарной ответственности, взыскания убытков могут значительно понижать эффективность деятельности менеджмента.
В России этот вид страхования показал свою высокую эффективность в части компенсации расходов на юридическую помощь, связанную с защитой менеджмента от привлечения к ответственности (уголовной, субсидиарной и гражданско-правовой). Выплаты по этой части доходили до сотен миллионов рублей, так как оплате подлежали услуги высокопрофессиональных адвокатов и юристов в длительных процедурах (например, пять лет для дела о банкротстве - обычный срок).
Однако в случае привлечения к ответственности зачастую устанавливается умышленная вина такого лица, и страхование прекращает свое действие. Это исключает не только компенсацию ответственности, к которой привлечен менеджмент, но и оставляет его с арестованными активами и без продолжения оплаты юридической помощи.
Последний рубеж обороны
Дополнить полис страхования ответственности директоров может юридический продукт "Защита". Именно в тот момент, когда установлена вина менеджера и он лишен не только своего имущества, но и возможности оплачивать дальнейшую защиту в суде, такой продукт позволяет ему продолжить активные юридические действия во всех последующих судебных инстанциях без дополнительных оплат. Продукт "Защита" - последний действенный рубеж обороны от требований к менеджменту.
Подводя итоги, можно сказать, что минимизация рисков менеджмента - это кропотливая работа с участием юристов и адвокатов. В каждом отдельном случае она состоит из уникального набора элементов. Упомянутые выше инструменты хоть и малоизвестные, но действенные. Они должны использоваться в бизнесе в преддверии турбулентных или просто экономически рискованных периодов развития, то есть всегда.