Исследование, основанное на 25 925 отзывах на платформе, показало, что каждый пятый негативный отзыв связан с зарплатой и премиями. Столько же отзывов с критикой руководства.
"Для частной медицины это важный и во многом неожиданный сигнал. Обычно считается, что в коммерческом сегменте вопрос дохода решен лучше, чем в отрасли в целом. Но данные показывают, что на зарплату и премии, а также на команду и уважение приходится по 21% негативных упоминаний. Это значит, что частным клиникам и фармкомпаниям важно работать сразу с двумя зонами - материальной мотивацией и качеством ежедневного взаимодействия внутри коллектива", - поясняет основатель и генеральный директор Dream Job Борис Курбатов.
Недовольны сотрудники и условиями труда, нагрузкой и другими факторами.
При этом претензии различаются в зависимости от сферы. Для частных клиник и медцентров заметнее тема оплаты и премирования: сотрудники пишут, что "заработная плата однозначно должна быть выше" и "не совсем понятна система начисления". Для аптечных сетей, лабораторий и клинических исследований характерна связка высокой интенсивности и переработок - в отзывах встречаются формулировки: "нереальный объем, живешь на работе" и "регулярные переработки, которые не оплачиваются". У фармкомпаний эта же пара раздражающих факторов входит в топ - люди отмечают, что "из-за нехватки сотрудников по направлению очень много задач с горящими сроками". В ветеринарии случаются задержки с зарплатой.
Компании обещают клиентам высокий уровень сервиса, надежность и внимательное отношение, а сотрудники ожидают, что эти принципы будут актуальны и для них.
Поэтому они быстро замечают, когда транслируемые ценности не совпадают с их ежедневным опытом.
Разговор о заботе плохо сочетается с отсутствием поддержки со стороны руководителя, обещание качества услуг - с хаотичными процессами внутри команды, акцент на сервисе - с непрозрачным графиком, непонятным премированием и конфликтами, которые никто не разбирает.
Для работодателя это значит, что сотрудники могут быть такими же требовательными, как и клиенты. Работая в организации с высокими стандартами, они ждут соответствующего отношения к себе.
Самые критичные отзывы оставляют сотрудники, на которых держится ежедневная операционная работа. Низкие оценки ставят фармспециалисты и лабораторный персонал: средний рейтинг в этой группе составляет 3,75 балла из 5, доля нелояльных сотрудников - авторов негативных отзывов и оценок - составляет 36%. У работников склада и производства показатели также одни из самых низких: рейтинг - 3,8, процент отрицательных комментариев - 33%. Средний медперсонал оценивает работодателей ниже, чем врачи - 3,95 против 4,3. Доля нелояльных среди медсестер и других специалистов среднего звена составляет 30%, среди врачей - 18%.
Таким образом, больше всего претензий возникает у сотрудников, которые каждый день сталкиваются с потоком пациентов, препаратов, анализов, производственных и складских задач. В то же время офисные и клиентские роли, а также часть руководителей чаще описывают свой опыт как более комфортный и устойчивый. Они оценивают работодателей заметно выше, чем коллеги с высокой операционной нагрузкой, - в среднем 4,2 балла.
Масштаб компании тоже влияет на то, как сотрудники воспринимают рабочую среду. Так, в фарме на предприятиях среднего масштаба 26% сотрудников упоминают давление руководства, а в бизнесе покрупнее - только 14%. Внутреннюю политику неодобряют соответственно 22% против 12%.
В небольших медцентрах о выгорании говорят 29% работников, а в крупных сетях клиник - 20%.
Эти данные показывают, что формализация процессов помогает снижать часть напряжения. Чем понятнее правила, зоны ответственности и порядок принятия решений, тем меньше опыт сотрудника зависит от конкретного руководителя или филиала.
Как подчеркивает доцент кафедры логистики Финуниверситета при Правительстве РФ Ольга Жильцова, организационные конфликты всегда возникают там, где HR-служба упустила важный момент в управлении персоналом - это коммуникации, как вертикальные, так и горизонтальные. "Конфликты в вертикальных коммуникациях возникают чаще всего в условиях выстроенного процесса "сверху-вниз", то есть от высшего руководства к низшему персоналу, но где отсутствует обратная связь, то есть коммуникации "снизу-вверх". Руководство компании не интересуется тем, что происходит с подчиненными, какие проблемы они испытывают, а главное, не собирает предложения по улучшению деятельности организации. Хотя всем известно правило, что лучше всех о продажах и сервисе в организации знает именно тот персонал, который непосредственно контактирует с клиентами, так сказать, находится на передовой. Из-за подобных ошибок руководства происходит выгорание сотрудников, особенно среднего звена, они чувствуют невозможность изменить ситуацию, не могут реализовать свои профессиональные навыки и амбиции", - отмечает эксперт. Конфликты в горизонтальных коммуникациях сложнее. Это уже связи людей из разных подразделений, в которых складываются особые отношения, где выделяются лидеры, критики, наставники, исполнители, бунтари и т.п. Здесь конфликты кроются в психоэмоциональной плоскости, когда, например, новичок приходит в коллектив и не принимает на себя ту роль, которую ему навязывает коллектив.
"Чаще всего недовольство сотрудников в организациях возникает тогда, когда нет именно понятной прозрачной системы управления (организации, планирования, мотивации и контроля)", - уточняет Жильцова.
Экономист, предприниматель, руководитель Московского отделения независимого профсоюза "Новый труд" Анна Полякова отмечает, что исследование выявило интересный тренд в сегменте частной медицины и фармы. Даже в сфере с объективно высокими зарплатами 21% негативных упоминаний связан с оплатой и премиями и еще столько же - с командой и конфликтами. То есть проблема не сводится к недостаточному уровню дохода.
"С точки зрения экономики труда, денежное вознаграждение выступает важным фактором: его недостаток демотивирует, но превышение отраслевого стандарта само по себе не формирует долгосрочной лояльности. В позитивных отзывах фактор команды и уважения упоминается более чем в половине случаев - вдвое чаще, чем зарплата. Это означает, что сотрудники остаются в первую очередь из-за здоровой внутренней среды", - говорит эксперт.
Ключевые зоны недовольства - условия труда (17%), руководство (15%), организация процессов (11%). При этом на нагрузку жалуются всего 9% респондентов. Основная претензия не в объеме работы, а в ее непрозрачной оплате, слабой обратной связи и нерешенных конфликтах.
"Особенно показателен разрыв между разными категориями персонала. Врачи оценивают работодателей в среднем на 4,3 балла, средний медперсонал - только 3,95. Доля нелояльных среди медсестер и фармспециалистов достигает 30-36%, тогда как среди врачей - 18%. Это свидетельствует о системной проблеме: скорее всего, операционные сотрудники, работающие с пациентами, чувствуют себя недооцененными.
Экономика потерь от текучести здесь прямая. Затраты на замену одного операционного сотрудника (медсестры, фармспециалиста) составляют от трех до пяти месячных окладов с учетом поиска, адаптации и падения производительности. При текучести 30% в этой категории потери становятся сопоставимы с квартальной прибылью отделения", - добавляет Полякова.
Корень проблемы кроется в модели управления. Линейные руководители в медицине, как и во многих других отраслях, часто назначаются из числа лучших специалистов - в данном случае врачей или провизоров, получивших повышение за профессиональные, а не управленческие заслуги. "Их KPI завязаны на выполнение планов, а не на удержание персонала. Конфликты не решаются, а накапливаются. Кстати, экономика конфликта тоже поддается подсчету: внутренние разбирательства, снижение скорости обслуживания, ошибки из-за стресса, дополнительные больничные - это всё прямые потери.Новой "валютой" удержания кадров становится прозрачность. Сотрудники согласны на фиксированный доход, который они могут предсказать, даже если он не максимальный. Непонятная формула премии, плавающий график, неожиданные изменения KPI убивают лояльность сильнее, чем низкая ставка. Это объясняет, почему при 9% жалоб на нагрузку, 17% приходится на условия труда - работник не понимает, за что и когда он получит деньги", - уточняет Полякова.
Для бизнеса из этого следуют конкретные шаги. Повышение заработных плат без изменения управленческих практик не решает проблему текучки. Работодателю необходимо провести анонимный аудит понимания сотрудниками формулы премирования, внедрить обязательную обратную связь "снизу вверх" с гарантией анонимности, пересмотреть KPI линейных руководителей, добавив метрики удержания и удовлетворенности команды, считает эксперт.
Крупные сети, где процессы формализованы, уже демонстрируют лучшие показатели: жалобы на давление руководства составляют 14% против 26% в среднем бизнесе, на выгорание - 20% против 29% в небольших клиниках. Формализация правил, зон ответственности и порядка принятия решений снижает зависимость опыта сотрудников от конкретного руководителя.
"Поскольку подавляющее большинство соискателей при выборе работодателя учитывают отзывы, негативные комментарии о непрозрачных правилах или хронических конфликтах могут перевесить преимущества в уровне дохода. Устойчивое конкурентное преимущество на рынке труда формируется не высокой зарплатой, а ее сочетанием с прозрачными правилами и культурой уважения", - констатирует эксперт.
В организациях здравоохранения мотивация сотрудников давно перестала быть исключительно вопросом зарплаты, добавляет профессор бизнес-практики, директор Центра развития здравоохранения Школы управления "Сколково", доктор медицинских наук Марина Велданова. "Для бизнеса это уже не функция HR-департамента или отдела кадров, а один из ключевых факторов устойчивости компании, качества сервиса пациентам и клиентам и способности удерживать сильные команды в условиях высокой конкуренции за кадры, в которых сейчас находится отрасль", - подчеркивает она.
Материальная мотивация начинается с базового момента - конкурентной гарантированной ставки, соответствующей рынку. Однако в современном управлении фиксированный оклад редко становится главным инструментом вовлеченности. Все чаще клиники и фармацевтические организации используют смешанные модели: премии за соблюдение стандартов качества, регулярную оценку коммерческих и сервисных результатов и прозрачную систему обратной связи от клиентов и коллег. Отдельный акцент делается на бонусах за финансовый результат. Но здесь возникает главный управленческий вызов - сотрудники должны понимать, какие именно действия влияют на доход компании и как это отражается на их вознаграждении.
При этом именно финансовая мотивация нередко становится источником стратегических ошибок. "Желание сфокусироваться только на материальной мотивации приводит к экономии на обучении, продвижении, клиентском сервисе и найме квалифицированных специалистов. Особенно разрушительно воспринимаются заведомо невыполнимые показатели эффективности - сотрудники быстро считывают манипуляцию, а доверие к работодателю начинает разрушаться. Это также сказывается на качестве пациентского сервиса и результативности работы мед- и фарморганизации", - отмечает Марина Велданова.
Одновременно становится очевидно: корпоративы, тимбилдинги и доски почета больше не способны удерживать людей сами по себе. Сотрудники ждут признания, развивающей обратной связи, возможностей профессионального роста и человеческой поддержки в сложных ситуациях.
"Именно поэтому сегодня на первый план выходит концепция EVP - Employment Value Proposition, ценностного предложения работодателя. В здравоохранении, где работа во многом опирается на внутренние ценности и миссию человека, люди выбирают не столько зарплату, но и культуру компании, ее миссию, качество руководства, атмосферу внутри команды, масштаб задач и возможность видеть ценность для пациентов в своей работе. По сути, все эти ожидания соответствуют человекоцентричной модели управления в здравоохранении, на сегодня признанной самой перспективной", - подчеркивает эксперт.