Впервые о телеворке заговорили 30 лет назад, во время топливного кризиса. Тогда группе Джека Ниллеса из НАСА поручили подготовить концепцию снижения транспортных расходов для сотрудников. Концепция была революционной - Ниллес предложил вообще никому никуда не ездить. Сотрудники должны работать по заданиям центрального офиса дома и результаты своего труда передавать по Интернету работодателю.
В самом общем виде это означает, что человек, использующий телекоммуникации, работает на дому полный или частичный рабочий день. Кроме этого может означать, что человек пользуется находящимся вблизи его дома коллективным центром телекоммуникационных услуг, вместо того чтобы добираться непосредственно до своего не близко расположенного офиса. Средства массовой информации, описывая телерабочих, нередко рисуют идеалистические картины деревенской жизни, но телерабочий может находиться и в городе, в любом другом месте, может уделять своей "телеработе" только несколько дней в месяц, а в остальное время жить обычной рабочей жизнью.
В соответствии с этой концепцией работодатели имеют широкий спектр новых возможностей для практики организации работы, что включает гибкий рабочий график, гибкое расположение рабочего места, гибкий контракт с исполнителем и т.п. Телеработа на дому часто является одним из элементов компании с гибкой организацией труда, но концепция в целом требует существенного переосмысления всей политики найма и ее последствий.
Примером гибкой работы, связанной с работой на дому или мобильной телеработой, является идея "горячих рабочих мест". Вместо того чтобы каждый сотрудник имел в офисе персональное рабочее место, создается несколько общих рабочих мест, которые используются разными сотрудниками, когда они оказываются в офисе. Каждое рабочее место имеет стандартную офисную систему (компьютер и телефон). Сотрудники могут иметь персональную передвижную полку ("карусель"), на которой хранятся их персональные документы, файлы и т.п., и которая подкатывается к тому рабочему месту, которое сотрудник занял в настоящий момент. Поскольку большое количество рабочих мест в обычных офисах заняты не более чем 20 процентов рабочего дня, экономия на офисных затратах может быть существенной. Один из офисов фирмы IBM в штате Нью-Йорк имеет действующее правило 80-20, в соответствии с которым 800 сотрудников используют только 200 рабочих мест.
Компании IBM и Digital уже приняли эту философию под напором агрессивной конкуренции в компьютерной отрасли из-за их политики использования новых и прогрессивных методов менеджмента от необходимости концентрировать внимание на производительности.
С каждым годом количество телеворкеров по всему миру растет на 20-30 процентов. На рубеже прошлого и нынешнего веков телеворком в США и странах Евросоюза занимались приблизительно 30 миллионов человек. По некоторым прогнозам, к 2005 году число телеворкеров составило 50 миллионов. Лидерами здесь считаются США, Канада, Финляндия, Дания и Швеция. В скандинавских странах процент телеворкеров среди всех наемных работников растет особенно быстро. В Финляндии их уже 17 процентов, в Швеции - около 15 процентов. Исследования фиксируют при этом значительный рост производительности труда. Одновременно имеют место новые явления. Одно из них - концентрация услуг в одном месте для клиентов из многих стран. Географическое расположение фирмы уже не имеет прежнего значения. Телеворк признан правительствами этих стран в качестве одного из четырех главных инструментов укрепления экономики.
Как показывают социологические исследования, среди нынешних телеворкеров всего 4-5 процентов выбрали такую форму труда, потому что устали от постоянных передвижений по городу из дома на работу и обратно. Остальные выбирают телеворк по другим причинам - кто-то таким образом может присматривать за детьми, а кто-то просто физически лишен возможности передвигаться. Однако большинство - это люди, которым просто психологически комфортнее работать дома: в собственном ритме, когда хочется и в какой угодно обстановке. В Америке, например, такими "лентяями" оказались люди с высшим образованием, которым за 30 и которые имеют ежегодный доход около 45 тысяч долларов.
Не все, однако, так гладко, как кажется с первого взгляда. В России, например, телеворк прививается с трудом. Российские менеджеры боятся потерять персонал из поля зрения, ошибочно считая, что тот, кто не присутствует, будет делать все, только не то, что касается его служебных обязанностей. Пусть в офисе полно бездельников, которые в рабочее время шастают по сайтам знакомств, обмениваются футбольными новостями и обсуждают жизнь эстрадных звезд, но они приходят на работу и уходят с работы вовремя, и их всех при случае можно приструнить, а виртуальный сотрудник неподконтролен. Даже если он сдает работу в срок и с отличным качеством, где гарантия, что он сделал эту работу сам, а не воспользовался услугами жены или сына?
Сотрудники также не больно-то стремятся к свободе, которую им дает телеворк. Многие из них привыкли прятать за внешним усердием полную неспособность эффективно работать. В коллективе, как говорится, легче "сачковать".
Впрочем, и у нас телеворк постепенно развивается, сейчас уже появились фирмы, которые предлагают работу в виртуальном режиме, пока это главным образом продвинутые компьютерные компании и дизайнерские агентства.