Многие успешные бизнесмены рано или поздно оказываются на распутье. Они полны сил, но уже не прочь передать бразды правления в чужие руки.
Одни понимают, что им не хватает компетентности, другим хочется отойти от оперативного управления, сосредоточиться на стратегии или переключиться на новые проекты. Предприниматели и эксперты на деловом форуме в Воронеже обсудили, как лучше передавать управление компанией наемному менеджеру.
Передача эстафеты
Кого поставить вместо себя? Родственника, друга, профессионала со стороны? В России этим вопросом собственники нередко задаются в последний момент.
- К процессу передачи бизнеса у нас обычно относятся как к "спринту": несколько месяцев смотрят на работу нового менеджера. Не нравится - гонят в шею, - делится наблюдениями управляющий партнер Клуба директоров Санкт-Петербурга Филипп Гузенюк. - Более эффективен "марафон". С управляющим надо знакомиться около года, показывать ему все нюансы, вызвать в нем чувство доверия. В США считают, что для успешной передачи бизнеса требуется не менее 10 лет! Грамотный подход - растить смену. Однако у нас многие собственники спохватываются, лишь когда в компании начинаются кризисные процессы. Приглашают "готовых" топ-менеджеров - и часто терпят неудачу.
Недавно маркетинговая компания MRC опросила в Воронежской области 150 владельцев бизнеса и наемных директоров. Две трети из них признали, что проблема взаимоотношений собственников и управляющих актуальна.
- Она не имеет отраслевой привязки, - комментирует директор компании "Нафта Эко" Кирилл Гордон. - Особенно сложно небольшим региональным фирмам - здесь и старение руководителей, и необходимость диверсификации бизнеса, при которой управлять им единолично невозможно.
Четверть опрошенных бизнесменов долгое время не могут подобрать кандидатуру управляющего. Те же, кому это удалось, жалуются на низкий уровень ответственности и профессионализма директоров, склонность к мошенничеству. Менеджеры, в свою очередь, обвиняют владельцев в том, что они не способны мыслить стратегически, не ставят конкретные задачи, ориентированы на сиюминутную выгоду и скуповаты. А еще - не доверяют управленцам, нервируют их внезапными проверками и придирками, не дают свободы действий, но при этом требуют роста доходов. Топ-менеджеры обычно увольняются именно из-за недоверия владельцев.
- Отношения собственников и управляющих - тема острая, но во многом табуированная, - резюмирует тренер-консультант Центра консалтинга "Алекс" Виктория Безносова. - Взаимные претензии редко высказываются напрямую, что мешает разрешить проблемы.
Главная беда, возможно, в том, что бизнесмены бывают морально не готовы к передаче власти.
- Часто у собственника не выстроены дальние цели. Не наблюдая быстрого эффекта от работы директора, он начинает "размахивать шашкой"… Надо осознавать, что компания - не любимое дитя, а актив, - советует Филипп Гузенюк. - Способность передать бизнес говорит о зрелости собственника.
По расчету, но без брака
Выбирая управляющего, бизнесмен может исходить из субъективных предпочтений. Мол, главное - личностная совместимость и доверие. Тогда отношения строятся по модели "любви". Когда степень доверия к менеджеру высока, высока и степень риска.
Другим владельцам важнее объективные условия: единые профессиональные стандарты, сопричастность директора бизнесу, разумная система контроля. Получается "брак по расчету": управляющий всегда под наблюдением, бизнес - в большей безопасности.
- Давно размышляю, какой из этих вариантов лучше: "любовь" или "брак по расчету"? Наверное, нужен срединный вариант, - рассуждает Кирилл Гордон. - Бывает так, что люди не любят друг друга, но уважают как профессионалов. Удержаться на этой грани могут не все, тем более надолго. Однако и дружеские отношения - не гарантия успеха. Без контроля может расслабиться даже очень порядочный директор. Если не украдет - то направит деньги на несогласованные цели, превысит расходы. С другой стороны, при тотальном контроле менеджер теряет чувство ответственности за развитие бизнеса. Становится исполнителем, а не лидером.
Судя по высказываниям участников форума, большинство - за "брак по расчету". Бизнесмены подчеркнули важность детального письменного договора между владельцем и директором. Надо четко фиксировать цели и задачи, сроки исполнения, полномочия и ответственность сторон, "точки контроля" и критерии оценки. Допустимую мотивацию - в том числе условия, при которых наемный менеджер может стать бизнес-партнером. В приложении к контракту должны быть описаны этические нормы отношений владельца и директора.
На Западе эти стандарты разработаны давно. В России, особенно в провинции, их нередко "изобретают" в каждой конкретной фирме. Пренебрегают деталями, допуская двоякое толкование договора. Отсюда - многочисленные конфликты.
- Любое делегирование полномочий на уровне компании надо закреплять в контракте. Директор отвечает за текущее руководство или стратегию? Когда он может принимать решения? Иногда в договоре ограничивают суммы платежей и контрактов, согласовывают вопросы получения кредитов и займов, - рассказывает Кирилл Гордон.
Однако мало заключить хороший договор. Большое искусство - ему следовать.
- Передача бизнеса - испытание для собственника. Сотрудники со всеми вопросами обращаются к "хозяину", жалуются на нового управленца, - говорит гендиректор московского консалтинг-центра "Шаг" Светлана Емельянова. - Если сможете перенаправить поток дел - значит, вы профессионал.
Нянька или тренер?
Участники форума сошлись на том, что оптимальный вариант - когда стратегическую цель ставит собственник, а директор конкретизирует задачи и осуществляет оперативное управление. Однако стратегия собственника иногда касается лишь распределения капитала, а цели крайне размыты. Менеджеру сложно их детализировать. Владелец компании продолжает с ней "нянчиться", косо поглядывая на незадачливого управленца.
- Лучше разрабатывать стратегию вместе с директором. Не получился согласованный вариант - зафиксируйте оба мнения. Если потом исполнитель придет к хорошим результатам своим путем, на это стоит обратить внимание, - доказывает гендиректор компании "Эс Джи Пи консалт" Павел Пестунов. - Когда собственнику не хватает компетенции для проработки стратегии, надо доверить это директору.
При таком подходе владелец - скорее "тренер", позволяющий менеджеру развиваться.
- Нужно согласовать долгосрочные цели и основные принципы поведения на рынке - и передать директору все полномочия, - подтверждает юрист ООО "Центр маркетинга" Марина Харченко. - А если владелец считает, что его организация бизнеса уникальна и наемный менеджер должен строго следовать заведенному порядку, значит, дело полностью "завязано" на собственнике и никакой директор не поможет. На мой взгляд, успешны унифицированные модели организации. Ими пользуются транснациональные компании.
- Иностранные стандарты, по моим наблюдениям, нельзя переносить в Россию механически. Не сработают… - возражает Павел Пестунов. - Да и не важно, как директор организует процесс. Пусть народ хоть вообще на работу не ходит, главное - финансовый результат.
Человек на срок
Как повысить мотивацию директора и "привязать" его к бизнесу? Один из способов - доля в акционерном капитале. Участники форума называли разные "ставки" для хороших управленцев - от 5 до 50 процентов акций.
- Но что делить? Прибыль или капитализацию компании? - спросил коллег Павел Пестунов.
- Обычно в мелком бизнесе - прибыль (доля акций не принесет большого дохода). В крупном - активы компании, - поясняет директор ООО "Тиим регион 36" Жанна Ушакова.
- Крупного бизнеса в Воронеже по большому счету нет, - оценил Павел Пестунов. - Значит, делим доходы. Я предлагаю кандидатам в директора: берите 40 процентов прибыли, но если будут убытки - и 40 процентов убытков. Не хотят! А зачем мне управленец, который готов делить только прибыль?
Однако руководитель консалтинг-центра "Шаг" Евгений Емельянов - против того, чтобы делать управленца партнером:
- Директор - человек на срок. У него есть предел компетентности. Хорошо подумайте, вводить ли его в акционерный капитал. И помните: став акционером, однажды он тоже пожелает отойти от дел.
Наиболее востребованы топ-менеджеры в сфере продаж и маркетинга. Им предлагают и самые высокие оклады. При этом средний уровень ожидаемых зарплат максимален в производственных и финансовых бизнес-структурах.
- Часто собственники компаний хотят подобрать себе "клона". Но это невозможно, - предупреждает гендиректор воронежского представительства группы компаний HeadHunter Ирина Веретенникова. - Однажды мы искали директора для фирмы узкой специализации. Рассмотрели 18 кандидатур. В итоге владелец всем отказал. Но ведь менеджер должен быть не копией собственника, а его дополнением!
Кстати
По данным экспертов, 80 процентов попыток передать бизнес заканчиваются в России неудачей.