04.04.2011 23:10
    Рубрика:

    Как усовершенствовать модель корпоративного управления, чтобы не потерять компанию

    Кризис продемонстрировал, что отсутствие надлежащего корпоративного управления увеличивает риск провала бизнеса. Во многих случаях именно отсутствие или ненадлежащее исполнение процедур корпоративного управления приводило к существенным потерям стоимости или неспособности обеспечить устойчивость бизнеса.

    От предпринимаемых действий в области корпоративного управления в долгосрочной перспективе зависит 60-80% стоимости компаний. Небольшие или упущенные из виду вопросы во второстепенных областях бизнеса становятся причинами сбоев в системе корпоративного управления и контроля, что приводит к потерям в стоимости, деньгах и репутации.

    В ситуации кризиса укреплять систему корпоративного управления уже поздно. Что же делать? Акционерам, членам совета директоров и менеджменту организаций, отвечающих за корпоративное развитие, стоит оценить, насколько существующая система и практика корпоративного управления организации отвечает ее стратегическим целям и содействует ее устойчивому развитию. При проведении такой оценки рекомендуется обратить внимание на следующие ключевые вопросы корпоративного управления: есть ли четкое понимание рисков и их учет при принятии управленческих решений? Позволяет ли сложившаяся в организации структура, процессы, методология и инфраструктура эффективно управлять рисками и возможностями? Обеспечивает ли система вознаграждения в компании надлежащую мотивацию с точки зрения достижения целей компании и принимаемых ею рисков? Позволяет ли существующая структура организации эффективно и адекватно реагировать на возникающие вызовы? Обеспечивают ли сложившаяся структура и процессы работы совета директоров эффективное выполнение им своих функциональных обязанностей? Какова фактическая практика корпоративного управления, имеются ли существенные расхождения с утвержденной политикой и каковы возможные риски для организации, связанные с этим?

    Во многих случаях проблемы были связаны с тем, что лица, ответственные за такие важные функциональные области, как управление рисками, комплаенс или аудит, не имели возможности свободно донести свои выводы и рекомендации до совета директоров или комитета по аудиту. Сложная организационная структура некоторых крупных организаций также мешала оперативно отслеживать и реагировать на риски и открывающиеся возможности. Нечеткость ролей и дублирование функций мешали своевременно реагировать на происходящие изменения и увеличивали административные издержки организаций.

    Следует начать со структуры совета директоров и комитетов, сделав ее более простой и четко распределив обязанности. Хотя структуры собственности компаний могут различаться, совет директоров, состоящий из опытных и квалифицированных директоров, и соответствующая структура комитетов являются ядром наиболее успешных публичных и частных компаний. Совету директоров должны быть предоставлены полномочия принимать стратегические решения по поручению акционеров и делегировать повседневное управление компанией исполнительному руководству. Совет директоров должен опираться на организационную модель, соответствующую размеру компании. Это способствует повышению ответственности, усовершенствованию процесса принятия и исполнения решений в компании в целом. На практике стандарты управления дочерними и аффилированными предприятиями имеют решающее значение.

    Советы директоров должны нести ответственность за утверждение организационной структуры и регулярно ее пересматривать, с тем чтобы удостовериться, что она соответствует бизнес-модели компании и надлежащим образом содействует реализации ее целей.

    От предпринимаемых действий в области корпоративного управления в долгосрочной перспективе зависит 60-80% стоимости компаний

    Количество бизнес-процессов в компаниях увеличилось, что еще более усложнило процесс ведения бизнеса. Эти процессы служат своего рода "электропроводкой" компании и должны способствовать, а не препятствовать реализации потенциала роста. Нужно упростить набор основных бизнес-процессов и сопутствующие политики и стандарты, чтобы обеспечить оперативное информационное взаимодействие в компании и избежать сбоев в системе корпоративного управления в результате недостаточно быстрой передачи сведений. Четко определенная и скоординированная система внутреннего контроля обеспечивает структуру корпоративного управления, которая помогает эффективно выявлять бизнес-риски, управлять ими и сообщать о них.

    Вне зависимости от того, насколько развит в организации риск-менеджмент, свежим взглядом оцените сложившуюся систему управления рисками. Необходимо определить, существует ли у организации единое и четкое понимание существующих и появляющихся рисков, соответствуют ли функции менеджмента в части управления рисками и комплаенса существующим бизнес-реалиям, стимулирует ли существующая структура эффективное управление рисками в рамках всей организации, существует ли у менеджмента, подразделения по управлению рисками, совета директоров и комитета по аудиту четкое понимание того, кто и за что отвечает в рамках процесса управления рисками.

    Для эффективного управления рисками необходимо, чтобы оно осуществлялось в рамках всей организации, чтобы управление рисками было встроено во все части бизнеса организации и ответственность за управление рисками лежала на всех подразделениях организации. Вопросы управления рисками должны регулярно входить в повестку заседаний совета директоров, и совет директоров должен рассматривать и руководить процессом согласования стратегии организации с ее риск-аппетитом и внутренней структурой управления рисками. В частности, совет директоров должен утвердить риск-аппетит организации и толерантность к риску, а информация о рисках должна являться основой для стратегического планирования и плана внутреннего аудита организации.

    Ключевым вопросом также является необходимость обеспечения независимости функций управления рисками и комплаенс. Для этого указанные функции должны получить статус, аналогичный другим контрольным функциям, таким, например, как внутренний аудит. В частности, руководитель подразделения по управлению рисками должен напрямую подчиняться совету директоров и комитету по аудиту. Помимо повышения статуса указанных подразделений внимание должно быть уделено развитию навыков сотрудников подразделения по управлению рисками и подразделения комплаенс.

    Одним из ключевых вопросов корпоративного управления, который подвергся критике и приковал внимание различных регулирующих органов и экспертных организаций, является вопрос вознаграждения. Во многих случаях системы вознаграждения были неспособны создать надлежащую мотивацию, поскольку система и процедуры корпоративного управления были неспособны обеспечить справедливое принятие решений в отношении вознаграждения. Улучшения в этом направлении должны носить комплексный характер и включать изменения как в структуре, так и в самом процессе установления вознаграждения. Вознаграждение должно ориентировать менеджмент на достижение долгосрочной результативности, так как привязка вознаграждения только к краткосрочным результатам стимулирует достижение краткосрочных целей в ущерб устойчивому развитию. В этой связи вознаграждение менеджмента должно предусматривать инструменты, учитывающие результаты в будущих периодах.

    Ричард Шарман,

    партнер отдела управления рисками и комплаенс,

    КПМГ в Великобритании

    Игорь Коротецкий,

    руководитель группы

    по корпоративному управлению и устойчивому развитию, КПМГ в России и СНГ