Поделиться
Средний менеджер в Америке за один день делает столько, сколько наш российский за три дня. По многочисленным исследованиям отечественного рынка, в т. ч. подтвержденным McKinsey, производительность российского менеджера составляет всего 35-40%.
Наш менеджер теряется в огромных потоках задач и информации. Не имея возможности составить простую и ясную картину всех своих задач, а их у него около 100-150 одновременно, управленец неизбежно лишается возможности правильно расставлять приоритеты и осуществлять полноценный контроль над делегированными задачами. Как известно, мы получаем только то, что контролируем. В итоге из базовых функций менеджера выпадает или недостаточно работает функция контроля. Задача передается подчиненному вместе с контролем, затем ее вытесняет "более срочная", ее вытесняет "сверхсрочная". Первоначальные задачи откладываются, пока сами не станут проблемами. В итоге опять "аврал", стрессы и т.д.
Отсутствие полноценного контроля делегированных задач приводит еще и к неадекватному санкционированию, что сильно снижает авторитет руководителя и вызывает недовольство у подчиненных. Возникает взаимное недоверие, снижается надежность работы и имидж подразделения. В итоге порочная практика замыкается, и подразделение останавливается в росте ответственности и количества исполнителей. Новые, ответственные задачи перепоручаются другим, тем, кто с достаточной степенью надежности может гарантированно выполнять их. Туда же идут, соответственно, и ресурсы, поскольку при умелом делегировании задач достаточно добавить ресурсов "снизу", что для компании значительно дешевле.
Без систематизации менеджер останавливается в карьерном росте, т. к. карьерный рост руководителя и достижение им "потолка компетентности" обусловливается лишь природными данными. Традиционные средства - ежедневник, стикеры и т.д. уже не являются достаточной системой управления задачами и информацией, тем более в современных скоростях изменения ситуаций и потоков информации. А освоение новых методов планирования - дело трудное и новое.
По моему опыту, главная проблема в этом не техническая (давно придуманы и "лежат под ногами" инструменты, тот же Outlook есть уже в каждом компьютере), а психологическая. После соответствующей работы и убеждения примером, а также проталкивания через "ослиный мостик" люди становятся убежденными сторонниками нового.
Эффективность руководителя заключается в количестве результата, полученном всеми при вложении им личных ресурсов. Чем меньше руководитель сам вовлечен в деятельность и чем больше результатов он получает, тем выше его управленческая эффективность.
Это же относится и к любой деятельности руководителя, в том числе и к совещаниям. Если на совещаниях будет слышно только одного начальника, то зачем тогда специалисты? Руководитель не может быть специалистом во всем. Сразу же возникает вопрос: чем тогда занимаются твои люди, если ты знаешь ответы на все вопросы? Необходимо сейчас научить людей высказывать свою точку зрения и свои предложения, сейчас мириться с некоторым риском и ухудшением качества решения задач, но в будущем и коллективу, и делу, и собственному авторитету будет только лучше. Иначе компания, в которой не будет принят такой подход, начинает проигрывать в гибкости, она не умеет быстро реагировать на изменения. В результате чего при любых внешних изменениях рынка, колебании, кризисе и т. д. организация только теряет позиции. Это основная причина ухода всех компаний с рынка, путь к краху.
Всегда есть специалисты, эксперты в своих направлениях. Они лучше руководителя знают ответ на свой вопрос, поэтому только они могут предложить оптимальное решение, гибкое, отвечающее современной ситуации и принятое не под давлением руководства. Самому руководителю не нужно уметь красиво выступать, он должен хорошо слушать и что самое главное - принимать окончательное решение.
Недостаток мужества в принятии решений, нерешительность - это сейчас отличительная черта наших руководителей всех уровней. Тот, кто обладает опытом, мужеством, ответственностью, проактивностью, тот и становится лидером и принимает окончательное решение.
В обычных компаниях существует три типа сотрудников. Первые - идеальные, так называемый золотой фонд компании. Таких специалистов очень мало, но свою работу они выполняют безупречно. Ко второму типу относятся средние сотрудники, которые пока так не могут, но способны и хотят научиться. И есть третьи, так называемый офисный планктон, которых нужно сразу увольнять. Именно третий тип представляет угрозу компании. Люди этого типа любят придумывать различные правила, распорядки. Они хорошо объединяются друг с другом, потому что в отличие от первой и второй категорий имеют много свободного времени. Когда такого рода сотрудники, вернее их порядки, начинают доминировать, то это и приводит к негативным для позиции компании последствиям.
Как раз планктон хорошо объединяется в группы, разводит бюрократию, закрывается "буквой", инструкциями и документами, так как не хочет ни работать, ни принимать решения. Естественно, в первую очередь страдают и уходят сотрудники первой категории, те, кто может, хочет и привык хорошо работать. Если этот процесс вовремя не остановить, то править балом будет планктон на разных уровнях. Поэтому если руководитель сейчас реально не оценивает работу каждого уровня сотрудников, не проявляет настоящую, а не декларируемую требовательность и силу, то возникнут проблемы в недалеком будущем.