Поделиться
Модернизация - довольно длинный процесс, которым занимаются многие страны на протяжении десятилетий. - Догадка последних лет связана с тем, что главный ключ к модернизации лежит не в технике, даже не в экономике и не в политике, а в социокультурных факторах. Мы знаем фразу булгаковского профессора Преображенского, что "разруха не в сортирах, а в головах". Успехи экономического роста заключены не в долгосрочной программе правительства страны, а в определенных ценностях и поведенческих установках граждан страны.
Мы с коллегами за последние годы много исследовали успешные случаи модернизации. Давайте посмотрим не на Запад, а на Восток. На чем основывался скачок Японии, Южной Кореи, Тайваня, Сингапура, Гонконга? Оказывается, есть общие черты в их развитии. Изменились некие важные социокультурные установки. А именно пять характеристик роднят все эти случаи.
Первое. Вырос индивидуализм. Люди стали намного более самостоятельно принимать решения.
Второе. Рациональные ценности преобладают над традиционными. Готовность действовать по алгоритмам, чтобы получить результат.
Третье. Высокий уровень самореализации по сравнению с ценностью выживания. Четвертое. Ориентация на долгосрочный результат, а не на процесс. И пятое. Снижение дистанции между людьми и властью.
По двум характеристикам наша страна похожа на хорошо стартовавшие страны в области экономики. Но по трем не похожи - нет у нас длинного горизонта планирования ни в бизнес-корпорациях, ни в правительстве - что бы мы ни говорили про стратегии-2020. Нет стратегии и у населения. Конечно, высока дистанция власти. Взаимопонимания между властью и обществом у нас нет.
Кроме того, мы недостаточно высоко ставим рациональные аргументы. Великая проблема для экономического поведения - крайне низкая договоренноспособность. У нас соглашательство считается плохим словом. Стремление достигнуть соглашения - грех. А вот говорить: либо будет по-моему, либо никак - вроде бы не осуждается общественностью. Отсюда большие проблемы при заключении контрактов и низкая конкурентоспособность российского бизнеса.
Для президентской комиссии по модернизации ее консультативной группы был проведен специальный анализ, как наши соотечественники продвигаются в инновационном секторе в таких странах, как Германия и США. Результат получился забавный. Нельзя сказать, что они там не продвигаются. Много нашего народа туда уехало и неплохо себя чувствует в этих достаточно процветающих странах. Но оказалось, что успешные карьеры они делают в малых инновационных предприятиях и очень плохо растут в крупных корпорациях.
Все дело в культуре, из которой они вышли. Они не уважают стандарты и не ценят технологии. Они, по уверению немецких коллег, радикальные, конфликтные индивидуалисты, несклонные к примирительным решениям. Наши люди готовы работать аврально, но при этом не готовы следовать плану, рассчитанному на пять лет. Это как раз те социокультурные недостатки, которые не позволяют России играть серьезные роли в современной экономике.
При таком сочетании социокультурных характеристик малые, опытные серии, штучные товары мы можем делать хорошо, а вот машины мы делаем плохо, дорого и некачественно. Уважение к стандарту и уважение к закону на самом деле одно и то же.
Что же нам делать? Две вещи. Надо понимать, какие мы есть, и использовать имеющиеся преимущества. Необходимо вкладывать инновационные инвестиции от государства не в автопром, где мы не получим в ближайшие десять лет сколько-нибудь серьезного результата, а, например, в производство малых серий в авиации, авиапроме.
Россия может сделать несколько болидов, но каждый будет отличаться от другого. Как сказал один американский менеджер, "если вы хотите получить одну уникальную вещь - закажите русским, если же хотите получить десять одинаковых - закажите кому угодно, только не русским".
Мы оказались в определенных нишах мирового рынка, и исходя из этого надо строить и наши бизнес-стратегии. Однако в то же время не стоит забывать, что в тех странах, где успешно экономическое развитие, культурные установки менялись.
За 10-15 лет можно менять поведенческую культуру, ценностные установки населения, предпринимателей. Но это не значит, что модернизация откладывается на 10 лет. Мы сейчас пробуем работать с крупной российской глобальной компанией, которая действует в нескольких странах. Владелец этой компании долго меня убеждал взглянуть на компанию как на страну. Мы же знаем, что была такая страна, где граждан нанимало на работу государство - СССР. А вот компания - как раз та организация, где нанимают своих сотрудников и тем самым создают непохожие отношения. Что можно сделать, чтобы модернизация продвигалась в отдельно взятой компании? Причем модернизация не техническая, а социокультурная. Этот фактор, похоже, оказывается ключевым в решении будущего.
Наиболее перспективны с этой точки зрения те виды бизнеса, которые связаны с работой микроколлективов. Это может быть и малый, и крупный бизнес. Там, где не нужно много коммуникаций, согласований, договоренностей, организационных технологий. Малый бизнес почти наверняка более перспективен на этих условиях. Но вполне могут неплохо прогрессировать креативные индустрии. Не надо забывать, что они уже показали неплохие результаты. От программистов до креативных рекламных агентств.
Правда, дальше возникает вопрос - куда двигаться? В этом случае более экономичное внедрение будет происходить за границей. Нужно выстраивать мосты, чтобы получать доходы от интеллектуальной собственности, защищать патентные и прочие права за границей и т.д. Это очень непростой путь. Не думаю, что мы в ближайшее время сможем быть успешны в нашем массовом машиностроении. Тем более что нашим конкурентом здесь является не Германия, а Китай, который обладает существенно более дешевой рабочей силой, но с большим уважением к стандартам и технологиям. Боюсь, что в этом направлении нас ожидают неприятности и поражения в случае попытки входить в такие серьезные сферы конкуренции. Нужно прокладывать свои маршруты модернизации.