Новости

26.06.2012 00:49
Рубрика: Экономика

Время на службе бизнеса

Грамотный тайм-менеджмент послужит делу
Несмотря на то что объективно временем управлять нельзя, часы и минуты все-таки являются понятиями относительными. Именно необъективность наших ощущений и дает возможность координировать свои временные ресурсы. На помощь управленцам приходит возможность воздействия на объективные причины. В результате эффективного тайм-менеджмента удается делать больше, и результаты получаются намного качественнее. Все это возможно, если знать очевидные законы, устранить "пожирателей времени", грамотно определить приоритеты, снять ощущение важности и симптомы нехватки времени.

Как тут не вспомнить о творчестве Мерфи или законах невезения. Применительно к бизнесу они звучат следующим образом. Очередная проблема обязательно всплывет еще до того, как решена предыдущая задача. Реальность всегда отличается от желаемого, и то, что может случиться, обязательно происходит. Вот здесь на помощь придет точечный контроль. Любая работа занимает все отведенное на нее время и еще немножко. Поэтому сегодня и приходится доделывать то, что должно было быть готово вчера. Всем известна расхожая шутка российских топ-менеджеров о том, что отчет или проект нужно было сдать "еще вчера". Все эти правила действуют в реальности. Чтобы эффективно организовать работу собственного подразделения, их нужно всегда иметь в виду.

Для всеобщей нехватки времени объективных оснований нет. Не успевают даже те, кто проводит в офисе 10-12 часов. Происходит это потому, что есть два десятка причин, которые мешают нормальному рабочему ритму. Это те самые "пожиратели времени", которые отнимают у нас силы и не дают развернуться. К ним можно отнести следующие факторы: нечеткая постановка цели, отсутствие приоритета в задачах, попытка сделать сразу все (многозадачность все-таки не для человека), отсутствие представления о конечной цели деятельности и неумение планировать рабочий день, частые поездки (командировки, перемещения в рабочее время). Кроме того, сказывается на результате личная неорганизованность и отсутствие навыков в систематизации документов, потеря интереса к затянувшемуся проекту, низкая самодисциплина и синдром откладывания на завт ра, спешка или нетерпение, недостаточный контроль над исполнением, нечастое делегирование или его полное отсутствие, увлеченность личными проблемами: своими, руководства или сослуживцев.

Конечно, есть и внешние раздражители: телефон, почта, коллеги. Мешает делу и участие в ненужных личных встречах. Все, что можно решить по электронной почте или в телефонном разговоре, должно разрешаться именно так. Многим мешает неумение сказать "Нет!" или недостаточное разделение труда. Большое значение имеет неполнота или несвоевременность полученной информации. В результате того, что схема была выстроена на основе неверной предпосылки, все летит к чертям. Отдельно стоит выделить неэффективные совещания. Обсуждение важных тем при отсутствии полной и достоверной информации только съедает время. В то же время мешает и желание собрать максимум информации перед началом работы. Не нужно оперировать 100-процентными данными, чтобы выполнить задание. Иногда достаточно только общего представления. И многое-многое другое.

Эти "лангольеры" могут расхолаживать сотрудников, срывать важные задания и снижать мотивацию. Чем больше факторов из вышеперечисленного списка будет устранено, тем эффективнее будет результат.

Впрочем, наравне с внешними обстоятельствами на эффективность работы сотрудника оказывают негативное влияние и личностные факторы. Во-первых, это постоянная спешка. Занятой человек не может реально оценивать ситуацию. Было бы время подумать, все бы складывалось по-другому. Появляется и переутомление как результат воздействия первого пункта.

Во-вторых, завал, переработки и работа на дому. Есть одно хорошее негласное правило: если человек остается после работы, то либо он не умеет самоорганизоваться, либо его руководитель не умеет перераспределять обязанности. В обоих случаях это является сигналом к тому, что происходит что-то ненормальное. Хороший руководитель обязательно выяснит, почему подчиненный перестал справляться с возложенными на него функциями вовремя.

В-третьих, слабая мотивация и бесплановость. Работа ради процесса выматывает больше, чем нацеленность на конечный результат. Если объединить все вышеперечисленное в блоки, становится очевидно, что нехватка времени по большей части зависит от оторванного от реалий жизни руководства, отсутствия самодисциплины и частично от различных внешних факторов. Если на последние оказать влияние нереально, то на первые два вполне можно воздействовать. Однако делать это нужно не по отдельности, а в комплексе. Руководить собой и подчиненными - это значит эффективно использовать собственное рабочее время. Взяв на вооружение способы борьбы с нехваткой времени, можно достичь многого.

Экономика Работа