Поделиться
В чем секрет? Прежде всего в изменении структуры компании. Так, мы пошли по пути централизации системы управления: сделали едиными для всех 16 региональных филиалов такие службы, как бухгалтерия и отдел продаж. На местах остались только те подразделения, которые не могут функционировать дистанционно, например службы распространения. И, как показала практика, не обязательно размещать центральные отделы в Москве и Санкт-Петербурге. Люди в глубинке трудятся лучше столичных коллег, не требуя при этом баснословных зарплат. Например, у нас один из офисов продаж успешно работает в Ревде.
Вместе с тем издательство отказалось от дивизионного принципа управления, при котором все филиалы являются самостоятельными экономическими единицами. Это сильно усложняет контроль и не позволяет маневрировать ресурсами и кадрами. Так что мы "вертикализировали" систему управления.
Еще одно важное направление новой экономической политики - это сдержанность в тратах. Мы сократили расходы на всех уровнях - от руководства до рядового персонала. Если два года назад у компании было десять машин, то сейчас - ни одной. Я сам и мои заместители стали ездить на собственных авто. При этом компания выдала беспроцентные кредиты тем, у кого не было средств на покупку личного транспорта. А менеджеры по продажам начали ходить пешком, зато подтянулись и стали здоровей. Кроме того, мы пошли по пути уплотнения офисов: за счет простой замены больших столов на маленькие смогли разместить в кабинетах больше работников и отказаться от аренды освободившихся площадей.
Следующим стратегическим направлением стало избавление от "черных дыр" - отдельных работников и даже целых отделов, которые поглощают больше ресурсов, чем дают отдачу. Бизнес должен трезво оценивать, сколько денег приносит сотрудник и сколько он отнимает. Если в результате подсчета получается хотя бы рубль убытка, то от подчиненного надо избавляться. Даже если это друг или жена.
В то же время не стоит разбрасываться персоналом. Потому что бренд не имеет ценности без кадров и контента, который они производят. Многие компании не стремятся удерживать сотрудников, ожидая, что вместо них придут получше. Но мой двадцатилетний опыт работы показывает, что приходят только хуже. Поэтому следует удерживать ценных сотрудников - карьерным ростом, социальными бонусами, материальной мотивацией. Предприниматели часто задаются вопросом: что лучше - стабильная оплата или проценты? Я считаю, за оклад человек будет просто высиживать день, но и за одни проценты тоже не станет работать - каждому хочется стабильности. Значит, нужен баланс, мотивирующий к труду и творчеству. Важно также выстраивать личностные отношения с подчиненными, быть с ними честным и справедливым. Тогда они захотят остаться в вашей компании.