Новости

29.01.2014 21:23
Рубрика: Экономика

Экономия без проволочек

Уральские предприятия внедряют японскую систему организации труда
В 2014 году Агентство стратегических инициатив планирует составить рейтинг российских регионов по производительности труда. Однако, по экспертным оценкам, власти многих субъектов РФ пока не готовы заниматься этим целенаправленно.

Исключение - продвинутый во многих сферах Татарстан: здесь принята единственная в России программа повышения производительности труда. В остальных регионах рост производительности - один из ожидаемых эффектов от реализации других региональных программ. Так, в свердловской областной программе модернизации и создания новых рабочих мест до 2020 года главным способом повышения производительности труда называется технологическое обновление производств. По инерционному сценарию производительность труда к 2018 году на Среднем Урале должна вырасти с нынешних двух миллионов рублей добавленной стоимости на одного работающего до 3-3,6 миллиона, по целевому - до 3,7-4,2 миллиона рублей.

Однако ряд уральских предприятий идет иным путем. Они повышают производительность труда, внедряя технологии бережливого производства - нечто вроде советской НОТ (научная организация труда). Свердловская область по итогам прошлого года даже победила в номинации "Бережливый регион" федерального конкурса лидеров производительности на Кубок имени А. К. Гастева. Это инициатива межрегионального общественного движения "Лин-форум. Профессионалы бережливого производства". Правда, победу Среднему Уралу присудили, можно сказать, в связи с неявкой соперников: другие регионы перенимают новую для России систему управления довольно неохотно.

Впрочем, новой систему бережливого производства назвать нельзя. Она начала создаваться в середине 50-х годов прошлого века в Японии в Toyota Motor Corporation. Позднее американские исследователи "японского чуда" ввели термин lean production (стройное или рачительное производство). Сегодня это одна из самых популярных систем современного менеджмента, основывающаяся на сокращении всевозможных издержек. В США, Европе и странах Юго-Восточной Азии лин-технологии внедрены и работают на половине промышленных предприятий. В России этот показатель - пять процентов.

Азиатскими корнями объясняется специфическая терминология, из-за которой разговор лин-профессионалов кажется непосвященному слушателю беседой фанатов аниме: "кайдзен", "гемба", "канбан", "пока-ёкэ". В России, и в частности в УрФО, на этом языке заговорили в 2008 году, в разгар мирового финансового кризиса. И это не случайно.

- Обычно о повышении производительности труда и снижении издержек всерьез начинают задумываться, когда денег уже нет, - говорит Евгений Нестеров, заместитель гендиректора Шадринского автоагрегатного завода. - В такой ситуации остается только вводить жесткие антикризисные меры и замораживать расходы: начинается экономия всего - от энергоресурсов до скрепок. Но, как правило, такой подход лишь продляет агонию. Редко кто может признаться: причины неудач и главные возможности улучшения кроются в системе управления большинства российских предприятий.

На шадринском заводе, стремительно проигрывавшем конкурентную борьбу на российском рынке автокомпонентов, тогда начали с малого: провели эксперимент на одном участке. Здесь за смену восемь человек изготавливали 100 пластиковых баков. После проведения практикума по стандартизации, когда все операции были разложены до "молекулярного уровня", чтобы выявить потери, удалось внедрить несколько новшеств, в результате объем выпуска вырос в 1,5 раза, а численность работающих сократилась до трех человек. Таким образом, производительность на одного сотрудника выросла в четыре раза. Интересно, что тогдашние новшества заключались лишь в том, что на рабочих местах привели в порядок вспомогательный инструмент, обеспечили своевременную подачу деталей и переставили оборудование.

Именно с мелочей, таких как сокращение потерь времени буквально на доли секунд, начинали внедрение лин-технологий и на других предприятиях. Так, по словам Яна Конищева, начальника отдела по управлению качеством Уральского электрохимического комбината, одно из тысяч внедренных мелких улучшений технологии заключалось в том, что рабочий начал отрезать проволоку не от бухты, лежащей на столе, а от катушки. Это позволило сократить время одной операции в 1,5 раза и выиграть 3 секунды. Еще одна "новация" - стены и потолок в рабочей зоне выкрасили в светлый, маркий, цвет. Это не только улучшает освещенность, но и заставляет сотрудников поддерживать чистоту на рабочих местах - каждое пятнышко на виду.

Кстати, многие из этих улучшений - результат инициативы снизу. На УЭХК создали систему приема предложений по совершенствованию технологических процессов, скрестив ее с почти забытой практикой работы с рацпредложениями. Работникам за идеи начали выдавать премии - от 300 рублей до 80 тысяч. В итоге в 2013 году поступило 5 600 предложений, экономический эффект от их внедрения превысил 55 миллионов рублей.

Для сравнения, в 2010 году поступило 121 рацпредложение на сумму 16 миллионов. (Именно такое постоянное совершенствование, кстати, и обозначается непонятным японским словом "кайдзен".)

Сегодня на комбинате реализовано несколько локальных проектов и внедрена программа комплексной оптимизации производства. В результате производительность труда удалось увеличить с 2,1 до 5,5 миллиона рублей на одного сотрудника, а численность персонала, занятого на производстве, уменьшить практически втрое. Правда, последнее объясняется еще и выводом непрофильных активов градообразующего предприятия.

Впрочем, о сокращении персонала как одном из факторов оптимизации производства и повышения производительности труда говорит каждый менеджер предприятия, внедряющего лин-технологии.

- Речь никогда не идет об увольнениях, - заявил на конференции "Удвоение производительности. От слов к делу", прошедшей в Екатеринбурге, эксперт по развитию производственных систем Майкл Вейдер. - Один из принципов бережливого производства как раз в использовании всех ресурсов. Поэтому сотрудников, высвобождающихся на одних участках, надо привлекать к работе на других. Или создавать новые.

Японская система работает только на тех предприятиях, где идеями и духом перемен заражены не только руководители, но и рядовые сотрудники. Не всем это под силу. Многие провалы вроде бы благих начинаний обусловлены естественным эффектом затухания первоначального энтузиазма или упорным нежеланием большинства сотрудников проникаться идеологией кайдзен.

- Мы с коллегами отнеслись к внедрению новых принципов организации труда довольно сдержанно, - рассказывает Светлана Аверина, бывший бухгалтер одного из екатеринбургских предприятий. - Нас объединили с соседним отделом, нескольких сотрудниц перевели в офисы, расположенные совсем в других районах города. Кому это понравится? Но для меня лично последней каплей стало введение драконовского контроля каждой рабочей минуты: какая-то система даже считала срок пребывания сотрудников в туалете и через определенное время автоматически отпирала замок. Я уволилась. Мы же не машины.

прямая речь

Алексей Баранов, председатель межрегионального общественного движения "Лин-форум. Профессионалы бережливого производства":

- В рамках государственной Стратегии-2020 необходимо решить ряд амбициозных задач, в том числе и повышения производительности труда, в первую очередь в промышленном и оборонно-промышленном комплексах. При этом важно использовать все доступные средства для повышения эффективности: инвестиционные и организационно-управленческие, обеспечивающие синергетический эффект, когда отточенные процессы сочетаются с современными технологиями и оборудованием.