Поделиться
Эта потребность формируется не потому, что нынешние топ-менеджеры плохо руководят людьми. Проблема в том, что у современной талантливой молодежи стремительно меняется модель мотивации. Представители нового поколения уже не идут работать в компании исключительно для того, чтобы получать большие деньги. Даже ясные перспективы роста уже не прельщают их, как в недавнем прошлом. Им интересно собственное личностное развитие, драйв в работе, понимание глобальной цели компании и возможность чувствовать причастность к чему-то большему, чем известный бренд, бонусы и корпоративы. Чтобы эта категория сотрудников работала лучше, чем предписывают требования и ключевые показатели эффективности, не очень эффективно тратить деньги на тим-билдинги и на выездные сессии у моря.
Компании и бизнес-школы решают эту проблему, предлагая топ-менеджерам другие методы управления персоналом. Добиваются этого разными способами: лекциями по лидерству с решением дилеммных бизнес-кейсов, симулирующими играми, различными нестандартными тренингами, такими как развитие лидерства через управление симфоническим или джазовым оркестром. Однако эти способы, развивая в студентах бизнес-школ новое понимание своих возможностей, не решают главного - необходимости создавать среду, в которой люди мотивированы на экстраординарные достижения неким высшим смыслом и ощущением сопричастности.
В поисках решения этой проблемы стоит обратить внимание на сферу, еще не столь широко используемую в корпоративном обучении, - волонтерство и меценатство. В США, к примеру, резюме любого сотрудника состоит из трех равноценных частей: опыта, образования и того, что в России принято называть "общественными работами". Работодателям действительно важно, где и как их потенциальный сотрудник выступает в роли добровольца - учит ли английскому иммигрантов, работает ли в приютах для бездомных животных или организует благотворительные ярмарки в своем районе по выходным. Добровольная социальная нагрузка показывает, насколько сотрудник включен в то общество, где живет, насколько он способен быть ответственным за других. Умение сопереживать и помогать тем, кто не входит в твой ежедневный круг общения, позволяет посмотреть на многие вещи по-другому и понять другие ценности и точки зрения, которые не укладываются в рутинные рамки. В конечном счете такая жизненная позиция для работодателя является гарантией того, что и к работе в компании этот сотрудник будет относиться так же ответственно.
Последнее качество чрезвычайно важно для бизнеса. Однажды у нас на занятиях появился студент - уже состоявшийся руководитель, авторитарный профессионал, полностью погруженный в специфику своей работы и настолько забывший о людях вокруг, что это начало отпугивать сотрудников. Деньги как мотивация в какой-то момент перестали работать, тим-билдинги становились формальностью, и команда потеряла понимание того, зачем и на кого она работает. Мы поняли, что единственное, что может помочь этому руководителю посмотреть на мир иначе, - это поездка в детский приют. После этого нам не потребовалось устраивать дополнительные семинары по лидерству или проводить коучинговые сессии - он понял все сам. Как человек и менеджер, он стал больше слушать своих сотрудников, отказался от авторитарных методов руководства и не только сам занялся благотворительностью, но и увлек сотрудников за собой. Проблема мотивации сотрудников компании была решена.
Этот пример показывает, что одним из решений проблемы с мотивацией сотрудников может быть выбор сверхцели, значимой для всего общества. Найти эту высшую цель в России с ее экономической ситуацией вряд ли будет сложно: это может быть поддержка школ, развитие медицины, развитие предпринимательства, помощь детским домам, сбор средств для инвалидов или поддержка спорта, да и просто помощь в организации благотворительных мероприятий.
Чувство сопричастности к общему благому делу может дать сотруднику больший смысл и удовлетворение, чем рекордные результаты по производству банок тушенки. Волонтерство дает возможность проявить свои лидерские качества тем сотрудникам, кто не может этого сделать из-за организационной структуры компании, которая просто не предполагает дальнейшее карьерное развитие.
Социальная вовлеченность бизнеса - это, конечно, больше мировой тренд, чем российский. Наш бизнес все еще довольно узко трактует эту тему - например, ограничивая ее наймом сотрудников с ограниченными возможностями. Мы же призываем воспринимать этот термин гораздо шире: когда у бизнеса есть внутренние, содержательные смыслы и сверхзадача - создавать добавленную общественную стоимость. Встраивание этого понимания в бизнес отразится на всех уровнях: от политики HR-департамента до того, как компанию будут воспринимать на рынке. Задача корпораций - показать тем самым сотрудникам, которые теряют мотивацию, что они не живут только понятиями прибыль/убытки, а встроены в гораздо более широкое сообщество и, самое главное, могут влиять на то, что в нем происходит.
За многочисленными курсами и книжками по менеджменту нельзя забывать, что бизнес приносит удовлетворение только тогда, когда понимаешь, что успех - это путь, а не пункт прибытия. Предприниматели, вошедшие во всевозможные рейтинги деловых журналов, нередко признаются, что основным драйвом и стимулом для них никогда не были деньги, а желание сделать жизнь людей вокруг лучше. Не все российские предприниматели считают нужным рассказывать о своей благотворительности, но если вам удастся спросить их о том, что они считают своим главным достижением в этой жизни, то они скорее вспомнят об отреставрированных церквях или детских домах, чем сумму прибыли своей компании за прошлый год.