Новости

22.07.2014 00:42
Рубрика: Экономика

Отель стоит на плечах людей

Развитие индустрии гостеприимства целиком зависит от персонала
Текст: Елена Лысенкова (генеральный директор Hospitality Income Consulting)
Индустрия гостеприимства - это в первую очередь люди. Люди, которые приезжают в отели и приходят в ресторан, и люди, которые работают в HoReCa - индустрии гостеприимства. При этом удельный вес важности человеческого фактора для собственников этих предприятий крайне велик. Во-первых, от 18 до 35% от оборота занимают расходы на персонал, включая налоги. Во-вторых, 80% удовлетворенности гостей от пользования услугами зависит от качества работы персонала, не важно, уборка это или внимание к деталям и просьбам клиентов.

Большинство членов команды отеля приходят на предприятия на позиции стажеров во время учебы в университете. Эта столь распространенная модель студенческой жизни в мире только последние 10 лет действует в нашей стране. Возможность сделать карьеру у них достаточно велика, так как количество отелей растет, а всех сотрудников гостиницы обучают самостоятельно. Поэтому с момента прихода в отель путь от позиции стажера до руководителя подразделения можно пройти менее чем за пять лет. На практике "новобранцы" делятся на тех, кто влюбляется в отрасль и остается там надолго, и тех, кто уходит в течение трех месяцев и никогда более не идет работать в сектор гостеприимства.

В советские времена отношение к профессии было не сильно почетным. Слово "халдей" использовалось как пренебрежение, необходимость пресмыкания перед кем-то. Даже мои дальние родственники в самом начале моей карьеры в ресторане сетовали моей маме: "Как же так, Лена в столь раннем возрасте вынуждена работать чуть ли не девушкой легкого поведения". Что вызывало лишь смех у меня, но искренне оскорбляло моих родителей. Спустя много лет восприятие родителей поменялось, сейчас я вижу у кандидатов желание работать в отелях, ресторанах для опыта и карьерного старта, стимулированное именно родителями.

Даже в хваленых международных отелях, которые столь тщательно отбирают и обучают персонал, проблемы с качеством сервиса все же ощущаются. Все зависит от управляющего и внутрикорпоративной культуры гостиницы

Правда, проблема отсутствия возможности получить качественное образование в гостиничной отрасли до сих пор крайне актуальна. Государственные учебные заведения испытывают "кадровый голод" в преподавательском составе. Практикующие управляющие и специалисты не идут в область образования, а педагоги не обладают современной практикой и нюансами. Частные заведения, широко распространенные за рубежом и известные по всему миру, такие, как школы в Швейцарии или Америке (например, Cornell University), у нас пока редкость. В России первым таким примером является школа Swissam в Санкт-Петербурге и школа гостеприимства в Абрау-Дюрсо. На практике же молодые специалисты получают необходимый уровень знаний именно в отелях, проходя внутренние программы подготовки и развития специалистов, комплекс тренингов в сочетании с практикой и наставничеством более опытного сотрудника или руководителя. Так, у многих международных гостиничных сетей внедрена комплексная система подготовки кадров, которая интегрирована с программой мотивации кадров, стимулирующая долгосрочную работу в компании, например, программа YesIcan в группе отелей компании Rezidor.

Однако даже в хваленых международных отелях, которые столь тщательно отбирают и обучают собственный персонал, проблемы с качеством сервиса все же ощущаются. Все зависит от управляющего и внутрикорпоративной культуры гостиницы. У всего две стороны: и у медали, и у человека. Если к чему-то мы поворачиваемся лицом - к гостям, клиентам, их просьбам и внимательно слушаем и реагируем, то неминуемо спиной мы оказываемся к руководству, коллегам, команде, где мы должны ощущать поддержку, понимание и командный дух. Если сотрудники вынуждены ублажать руководство, то именно спиной, глухой и бесчувственной, они окажутся к гостям. Так что все руководители, жалующиеся на качество работы персонала, должны подойти к зеркалу и спросить у себя, что они делают не так в каждодневном общении с командой.

Безусловно, высокий сервис обеспечивает множество факторов: качество подбора и обучения, система материальной мотивации и нематериальные программы. Философия "дамы и господа обслуживают дам и господ" находит отражение в программах мотивации. При этом нематериальные программы, как правило, крайне нестандартны: от банальных корпоративов до курсов английского языка за счет компании, услуг консьержа для сотрудников, курсов поварского искусства для не ресторанного персонала и так далее. Программы нематериальной мотивации призваны решить две задачи: улучшить внутренние неформальные связи в команде и повысить мотивацию работы в отеле. Корпоративный дух и философия гостеприимства воспитываются не на разовом тренинге, а в ежедневной деятельности, поведении руководства и сотрудников в каждом конкретном случае.

Однако материальная мотивация, конечно же, играет не меньшую роль. Хотя в целом заработная плата рядовых сотрудников предприятий одной категории находится в одинаковом диапазоне. Отличие современных систем материальной мотивации заключается в нескольких факторах: отсутствие системы штрафов и ответственности за разбитую посуду и воровство гостями, предъявляемые к персоналу; отсутствие персональной материальной ответственности; наличие бонусов и премий.

Сейчас хорошую поддержку улучшению качества работы оказывают рейтинги Trip Advisor, booking.com и других систем бронирования. Рейтинги стимулируют владельцев и управляющих улучшать качество работы, повышать сервис и контролировать его для достижения более высоких показателей удовлетворенности клиентов. Как следствие, те, кто уделяет внимание рейтингам, оставляют конкурентов далеко позади.

Экономика Бизнес