Поделиться
Однако они почти не развивают отношения с существующими клиентами для продажи им нескольких продуктов, уделяя первоочередное внимание привлечению новых клиентов, показало исследование КПМГ. Как правило, существующим клиентам предлагается не более одного-двух дополнительных продуктов. И это большая ошибка, так как в сегодняшних непростых условиях фокус на клиента создает дополнительную стоимость. Впрочем, в банках это хорошо понимают. "Мы разделяем это утверждение. Но правильнее будет не "фокус на клиента", а его результат - устойчивое долгосрочное взаимодействие с клиентами, получающими достойное продуктовое предложение и особо качественный сервис. Это всегда было и будет нашим главным стремлением. Тем самым мы создаем фундамент для предложения новых продуктов и услуг, дальнейшего развития клиентов, привлечения новых клиентов", - отметила Мария Магдеева, начальник отдела качества обслуживания Райффайзенбанка. "Фокус на клиента позволяет банку развивать взаимоотношения с действующими клиентами, что сейчас является перспективным направлением развития бизнеса. На развитие отношений с действующими клиентами оказывает влияние уровень удовлетворенности, лояльности клиентов и правильная сегментация клиентской базы: удовлетворенный клиент активнее пользуется продуктами; лояльный клиент с удовольствием рекомендует банк своим знакомым; сегментация позволяет предлагать продукты, соответствующие потребностям клиентов. Все эти факторы формируют дополнительную стоимость для банка", - уверен Андрей Леушев, старший вице-президент, руководитель блока развития Промсвязьбанка.
Исследование показало, что банки, которые используют систему управления ценностью клиентов, показывают в целом лучшие финансовые результаты по сравнению с теми, кто эти инструменты использует ограниченно или не использует совсем (речь, например, о динамическом инструментарии сбора данных, "лучшем следующем предложении", индивидуальном ценообразовании и т.д.). Так, основные показатели (возврат на капитал, доходность по активам) в банках, где внедрены элементы системы управления ценностью, лучше в два раза.
При этом сбор данных наиболее эффективно проводить не реже чем раз в месяц, однако популярная в последнее время тема микросегментации пока не находит подтверждения - наилучшие результаты показывают банки, где количество сегментов не более пяти. Как правило, ежеквартально тщательно анализируют клиентские данные, включающие историю использования продуктов, платежи и показатели удовлетворенности, 90% банков. Среди прочих данных анализируются такие показатели, как NPS (индекс склонности клиента порекомендовать банк знакомым - 90%) и CSAT (индекс удовлетворенности клиента - 60%). При этом почти не используется показатель CES (субъективная оценка клиентом усилий, затраченных на решение своего вопроса), - чем он ниже, тем лучше для банка и - наоборот. "Основным показателем у нас является индекс лояльности NPS. Кроме того, у нас используется методика "тайного покупателя" для оценки уровня сервиса", - рассказала Ирина Чичмели, начальник управления лояльности финансовой группы "Лайф".
Большинство банков публично заявляют о приверженности определенному уровню сервиса (60%), а также создают систему непрерывного обучения соответствующим стандартам качества обслуживания (90%). Тем не менее эти показатели все равно не входят в систему мотивации сотрудников фронт-офиса у 80% банков, и поэтому они не работают над их улучшением. "Банкам стоит обратить особое внимание на такой показатель, как CES, который позволяет в целом оценить оказываемую услугу, например работу ИТ-систем, а не работу отдельных сотрудников, а также больше использовать информацию об уровне удовлетворенности клиентов для определения вознаграждения сотрудников фронт-офиса", - полагают в КПМГ.
Наибольший недостаток заметен при трансформации результатов анализа в конкретные действия по удержанию и активации клиентов. По мнению Ирины Чичмели, причина в том, что анализ делает централизованное подразделение и предоставляет только руководству компании, а сотрудники в отделениях, которые как раз работают с клиентами, ничего о них не знают. "Если даже результаты анализа доводятся до всех сотрудников, то, как правило, людям не очень понятно, что с ними делать, - поясняет она. - Нет системы мониторинга того, как эти конкретные действия влияют на результаты компании. То есть мы сделали анализ, людям сказали, что теперь делать, но не показали им, как эта работа влияет на их заработок, на рост лояльности клиентов и на результаты компании. В идеальном виде система работает следующим образом: мы получили мнения клиентов, их проанализировали и предложили программу действий. Потом каждая команда обсудила эти меры, а мы еще что-то подсказали. И на третьем этапе - мониторим, есть ли положительные результаты, стали мы больше зарабатывать, есть ли рост лояльности клиентов или нет. И только тогда можно сказать, что результаты анализа трансформировались в конкретные действия".