Поделиться
Компании для лидеров отличаются по нескольким управленческим факторам: в частности, руководители работают совместно для достижения общекорпоративных целей и уделяют много времени коммуникации с сотрудниками разных уровней. Еще одна отличительная особенность компаний для лидеров - это проактивный подход к развитию талантов. Топ-менеджмент в них умеет создавать мотивирующую среду для сотрудников.
Результаты исследования показали, что такие подходы применяются и в России. Так, 63% опрошенных отметили, что их организации предоставляют возможности обучения и развития, чтобы помочь персоналу успешно работать и сотрудничать (среди лучших мировых компаний таких 83%).
Большинство (71%) респондентов считают, что руководители компаний в России обладают хорошим уровнем межкультурной восприимчивости и могут эффективно работать с самыми различными командами. 69% указали, что сотрудников повышают в должности или переводят на другое место работы для их развития. Также 69% отметили, что компании выявляют сотрудников с высоким потенциалом как кандидатов на роли лидеров в будущем.
В то же время качество самого лидерства в российских компаниях пока оставляет желать лучшего. Так, только в половине опрошенных компаний руководители создают климат, который мотивирует сотрудников прикладывать максимальные усилия для достижения результатов (по сравнению с 89% для лучших мировых компаний).
Кроме того, часто в компании нет системного подхода к "выращиванию" лидеров: карьерные лестницы и роли для подготовки сотрудников на руководящие позиции есть только у 39% российских компаний, тогда как среди мировых лидеров этот показатель достигает 80%. Лишь половина компаний (по сравнению с 90% мировых лидеров) используют официальный процесс оценки талантов и планирования преемственности для заполнения лидерских вакансий.
"Качество лидерства - огромный ресурс, который российским компаниям еще предстоит развить, - подчеркнула старший консультант Hay Group Надежда Дьяконова. - Бизнес-результаты напрямую зависят от того, как руководители управляют людьми, насколько они умеют их мотивировать и вовлекать". В Hay Group посчитали, что улучшение климата в компании приводит к повышению операционных доходов почти на 8%, а также снижает текучесть персонала на 2,4%.
"Люди приходят в компанию, а уходят от руководителей, поэтому для любой корпоративной культуры важен эффективный лидер, который умеет мотивировать, воодушевлять, развивать сотрудников, - убеждена вице-президент по персоналу группы "Астерос" Ирина Смолякова. - Это один из главных инструментов для повышения эффективности и серьезного рывка всей компании, к тому же наличие лидеров, несомненно, положительно влияет на добавочную стоимость организации". Однако, как отмечают эксперты, в России пока очень мало врожденных талантов, обладающих такими качествами. Это связано, в том числе, с российской ментальностью и с опытом советского прошлого, когда буквально с пеленок учили минимизировать инициативу, придерживаться определенных правил и норм. "Лидерство имеет врожденный фактор, и развитие этих навыков в руках самого специалиста, это должна быть его внутренняя потребность, куда не может проникнуть HR. Основная задача компании в этой ситуации - помочь сотруднику чувствовать себя успешным, систематически давать обратную связь и создать необходимые условия для его развития", - отметила Смолякова.
Особенно важной эта задача для компаний становится в кризис, когда стоит вопрос о сохранении своих позиций на рынке, а порой даже и выживании. "Проще или сложнее лидерам в кризис? Вопрос риторический, - считает управляющий партнер рекрутинговой компании "Марксман" Инна Суматохина. - В кризис, конечно, непросто всем, а на лидере лежит двойная нагрузка, нужно не только мотивировать команду, удерживать или даже увеличивать результаты на падающем рынке, с одной стороны, но и объяснять и доказывать высшему менеджменту реалистичность выполнения тех или иных задач". По словам эксперта, безусловно, лидер должен аккумулировать энергию победителя и заряжать ею своих коллег, но и сам он должен получать каким-то образом позитивный импульс.
"В ситуации, когда все "прет" и ты квартал за кварталом выдаешь результат, идет взаимный обмен энергиями, "мы - молодцы", "мы - лучшие", "мы снова лучшие", драйв рождает драйв. В ситуации кризиса твоя команда смотрит на тебя "Ну, давай, выдай что-нибудь!", руководство смотрит на тебя "Ну, давай, выдай что-нибудь!". Очень важно не зажать лидера с двух сторон и, по моим наблюдениям, обычно побеждает не лидер, а команда, которую он вырастил, это есть тот самый час "Х", - подчеркнула Инна Суматохина.