Исследователи утверждают, что прежде всего нужно вернуться к понятию фидуциарной ответственности директора. Фидуциарная ответственность - это когда директор обязуется действовать в наилучших интересах компании, проявляя при этом лояльность (т.е. всегда ставя интересы компании выше своих собственных) и тщательность (имеется в виду, что директор действует с наилучшей осмотрительностью и взвешенностью при приятии решений). При этом директора, руководствующиеся своей фидуциарной ответственностью, не будут заставлять исполнительное руководство максимизировать краткосрочные результаты в ущерб любым другим, а наоборот, будут содействовать росту и развитию компании, помогая ей создавать устойчивый и долгосрочный успех. И с этим выводом невозможно не согласиться.
По мнению исследователей, в международных компаниях сегодня СД зачастую чрезмерно сконцентрированы на операционных результатах или соблюдении норм комплаенс. Если же члены СД в полной мере осознают свою фидуциарную ответственность перед компаниями, то они будут обсуждать совсем другие вопросы - что тормозит инновации и от чего следует отказаться, как выявить факторы, способствующие появлению новых товаров, сервисов или выходу на новые рынки и какие возможности компании имеют действительно долгосрочный потенциал. Такие рекомендации в полной мере подходят и для российских компаний.
Исследователи выдвинули целый ряд решений, способных практически изменить культуру СД. Первый пункт в этом списке - привлечение в советы высококвалифицированных профессионалов. Кстати, на эту тему идет серьезная дискуссия и в российской бизнес-среде.
Согласно международному исследованию далеко не всегда при назначении независимых директоров в СД важно наличие у кандидатов репутации выносить действительно независимые суждения. Мало того, публичные компании часто просто не думают о том, чтобы привлечь в СД нужные навыки и экспертизу. И это при том что передовая практика ясно дает понять: для успешности и эффективности совета директоров наличие в нем разнообразия точек зрения, различного бизнес-опыта и профессиональных компетенций в высшей степени критично.
Российские компании вслед за международными также могли бы отметить, что в СД сегодня нужны не так называемые директора-дженералисты - то есть те, кто не очень хорошо знаком с отраслью компании и вследствие этого часто колеблющиеся при принятии важных решений, а новаторы - директора, имеющие собственные, независимые суждения и готовые, отбрасывая инертность, помогать компаниям меняться и двигаться вперед. Ведь сегодня именно такие директора - имеющие опыт работы в сложные времена и в непростых условиях, а также глубоко и системно понимающие динамику различных отраслей - востребованы российским бизнесом.
Исследования показывают: компании, выплачивающие меньше дивидендов и при этом не боящиеся инвестировать в материальные активы с долгосрочным потенциалом, именно за счет такого подхода добиваются успеха. Нашим компаниям следует очень внимательно изучать зарубежный опыт формирования СД.
Говоря о необходимости привлечения в совет различных бизнес-компетенций, часто приводят в пример одну крупную международную компанию из сектора FMCG. Эта компания создала специальный консультативный совет, каждый член которого - эксперт в той или иной области, имеющей отношение к созданию стоимости компании: от демографии и здоровья в обществе до регулирования в области пищевой безопасности.
Они регулярно информируют СД и менеджмент, как изменения в этих областях могут повлиять на стратегию и приоритеты компании. В свою очередь, при таком посыле со стороны СД для менеджмента подобное внимание к долгосрочным тенденциям и учет их в своих операционных планах становится регулярной обязанностью.
Но не только привлечение правильных людей в СД сегодня на повестке дня. Как вовлечь директоров в системную работу и достичь долгосрочных результатов - вот вопрос, который сегодня волнует всех.
Сколько времени директор должен уделять работе в совете? В Великобритании и США называют разные цифры - от 24 и до более 50 дней в крупнейших публичных компаниях. И хотя все в один голос отмечают, что сегодня работа в СД требует действительно большого количества времени и, как следствие, вовлеченности директора, авторы исследования замечают, что прежде всего важно внимание к стратегическим вопросам: насколько директора участвуют в процессе переосмысления стратегии и выработке новых идей? Как правило, практика компаний в этих вопросах далека от идеала, и директора уделяют стратегическим вопросам времени явно недостаточно. А в вопросах стратегии очень важно быть проактивным. Хороший пример - международная компания, выходившая на совершенно новый для себя рынок. На самом раннем этапе, когда компания лишь собиралась провести ряд сделок по покупке местных игроков, она пригласила всех членов СД на недельную ознакомительную поездку на этот рынок. Компания полагала, что, для того чтобы действительно оценить все стратегические возможности, нужно время на размышление, а когда дело дойдет до конкретных сделок, его уже не будет. Результатом такого всеобъемлющего и нестандартного подхода к оценке будущих стратегических возможностей стал ряд весьма успешных проведенных сделок. Российские СД вполне могли бы применять такие подходы в своей практике.
Когда речь идет о стратегии, директорам также важно уделять внимание не только финансовым показателям, и крупные передовые компании используют целый комплекс сбалансированных показателей, включающих, в том числе, и показатели по обеспечению сохранности окружающей среды и здоровья людей.
Еще одной интересной тенденцией деятельности зарубежных СД является его роль как ключевого звена в диалоге с ключевыми стейкхолдерами. О важности такого подхода говорит тот факт, что, согласно международным опросам, сами члены СД подчеркивают: регулярные коммуникации со стейкхолдерами о долгосрочных целях и планах компании - один из наиболее эффективных способов минимизировать прессинг относительно краткосрочных результатов. Лучшие компании, отмечают международные исследователи, сами приветствуют прямое общение акционеров и инвесторов с независимыми директорами, особенно по таким вопросам, как планирование преемственности, практика корпоративного управления и раскрытие информации. Пока российские СД сильно отстают в этом вопросе.
Сегодня для российских компаний качество управления очень важно. От того, насколько взвешенными и всеобъемлющими будут решения, принимаемые на самом верхнем уровне управления компаний, зависят их конкурентоспособность и успех. Для того чтобы повысить качество принимаемых решений, российским компаниям следует очень внимательно изучать и примерять на себя самый передовой международный опыт. Нельзя не согласиться с авторами исследования, что последовательное и тщательное внедрение в практику подобных изменений требует очень серьезных усилий, но в итоге влечет за собой глубокое изменение культуры и поведения СД публичных компаний, а это, в свою очередь, единственный путь к сохранению и приумножению акционерной стоимости. Для российских компаний эта задача сегодня как никогда актуальна.