Поделиться
Ведомство не может и не должно содержать в штате уникальных и дорогих ИТ-специалистов, способных поддерживать работоспособность технической инфраструктуры, необходимой для оказания существующих сервисов и функционирования ведомства в целом. Во всех государственных структурах сейчас работают масштабные, сложные и требовательные ИТ-системы, для обслуживания которых нужны не только высококвалифицированные и дорогостоящие кадры, но и четкие, методологически выверенные процессы оказания услуг, учитывающие как отраслевой опыт, так и специфику госсектора.
Лидирующие позиции государственных структур в ИТ-аутсорсинге демонстрируют в том числе цифры. За прошлый год выручка по аутсорсинговым проектам для госструктур увеличилась на 50%.
Отличий в отношении к ИТ-аутсорсингу со стороны коммерческих и государственных компаний практически нет. И те, и другие примерно одинаково подходят к этому вопросу. Разница только в скорости принятия решений и его масштабах. Коммерческие компании зачастую более оперативны. В крупных госкомпаниях и ведомствах процесс получается более длительным. Необходимо соблюдать многократные согласования, учитывать изменения внутренних процедур заказчиков. Это делает процесс перехода на аутсорсинг сложным и трудоемким.
Есть еще одна серьезная проблема, которая препятствует продуктивному развитию аутсорсинга в госструктурах - это ограниченные сроки действия контрактов. Большинство гос-контрактов заключается на один год, что не позволяет достичь оптимального экономического эффекта от аутсорсинга, а также приводит к возникновению риска по смене подрядчика раз в году. Мало кто пользуется возможностью разыгрывать тендеры на ИТ-поддержку сроком до трех лет. Бесспорно, существует риск секвестра бюджета. Но ведь все понимают, что государство не оставит без поддержки важную для себя ИТ-систему и финансирование подтвердится. А лучший результат может быть показан на проектах длительностью пять и более лет.
Но даже заключив длительный контракт, ведомство не сможет избежать еще одной проблемы - невозможности плавно передать системы на аутсорсинг. Проблема остро возникает при смене подрядчика, но актуальна также и при переходе от собственного к внешнему ИТ. В идеале процесс передачи должен преду-сматривать достаточно времени для проведения аудита, передачи систем и команды сопровождения "как есть" и последующего плавного изменения (оптимизации). Любая коммерческая компания имеет полное право заключить два контракта внахлест, когда одновременно на предприятии работают два подрядчика, которые передают контракт друг другу. Государство же не может платить двойную цену за работоспособность одной системы. И это всегда стресс и для ведомства, и для интегратора. Но здесь есть свои секреты.
Готовясь к тендеру на ИТ-поддержку, нужно стараться собрать максимум информации из открытых источников об ИТ-ланд-шафте заказчика. Уже это помогает быть лучше готовыми к будущему контракту. Как только тендер состоялся, начинается взаимодействие с ИТ-подразделением ведомства. В результате то, что в коммерческой структуре проходит за два-три месяца, в случае госструктуры приходится и удается укладывать в две недели. Да, это возможно, но только при конструктивной работе с заказчиком. Конечно, переход на аутсорсинг - это стресс, но сегодня все ИТ-директора ведомств понимают, что госинформсистема не может остановиться и непрерывное оказание услуг гражданам и предприятиям - это своеобразная честь ИТ-мундира.