"Зарубежные компании работают по общемировым стандартам и в этом плане задают ориентир для национального рынка. Приход на российский рынок международных нефтяных гигантов Shell и BP стал в свое время импульсом для развития управленческих стандартов в отечественной нефтяной промышленности", - вспоминает директор инвестиционного фонда UCP Андрей Марченко. По его словам, "матричная" система управления вместо строгой иерархической вертикали, оценка результатов бизнеса на основе KPI - все эти известные сейчас решения тогда являлись новацией. "За последние два десятка лет отличия во многом стерлись: в целом российские игроки строят свою работу на принципах, общепринятых в мировом бизнесе. Однако в нескольких из ключевых управленческих аспектов отечественные компании все-таки очень часто отстают", - считает Андрей Марченко. Во-первых, им не хватает понимания, что успех бизнеса тесно связан со стоимостью акций, уровнем капитализации на фондовом рынке и размером выплачиваемых дивидендов. Именно акционерная стоимость компании определяет ее конкурентоспособность, позволяет привлекать для развития новые, в том числе и кредитные ресурсы. Во-вторых, во многих случаях совет директоров, который по умолчанию должен быть встроен в систему управления, играть роль фильтра для отсева заведомо ошибочных бизнес-моделей и начинаний, в реальности становится всего лишь проводником принимаемых менеджерами решений. Итогом иногда становится принятие заведомо ненужных инвестиционных программ, негативно отражающихся на деятельности компании.
"В сегодняшних реалиях по сути доказанной неэффективности иерархических систем управления западные компании кардинально меняют свои подходы к управлению на российском рынке", - согласен доцент Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС Эмиль Мартиросян. По его словам, в основу они положили два ключевых изменения. Во-первых, это уход от жестко иерархической структуры и переход к модели взаимодействия напрямую топ-менеджмента с непосредственными исполнителями. То есть компании отходят от среднего звена управления, доказывая его неэффективность. Во-вторых, ключевым фактором становится введение практики мотивации - опционных программ для сотрудников. "Эта практика стала широко применяться на российском рынке, когда собственники и топ-менеджмент предлагает коллективу долевое участие либо в распределении прибыли, либо во владении специально создаваемыми компаниями", - отмечает Мартиросян.
Иностранные компании используют в России свои лучшие наработки в свете бизнес-практик управления, наработанные на западных рынках, объясняет аналитик ГК "Финам" Богдан Зварич. Более того, эти стандарты начинают перенимать и российские компании. По словам Андрея Марченко, с точки зрения измерения качества корпоративного управления важным ориентиром является Кодекс корпоративного управления, разработанный рабочей группой при правительстве РФ и внедряемый с 2014 года в компаниях с госучастием. В этом документе отражены механизмы, необходимые для повышения эффективности компаний. Важнейшая из них - обеспечение независимости советов директоров и интеграция этого института в систему принятия корпоративных решений. Еще одним принципом измерения эффективности деятельности компании является показатель TSR - совокупной доходности для акционеров. Этот принцип предполагает, что менеджмент и совет директоров компании должны ориентироваться в своей работе на максимальное увеличение прибыли, капитализации и дивидендов. "В российских компаниях это также зафиксировано в уставах, но зачастую остается на бумаге и далеко не всегда воспринимается как руководство к действию", - говорит Марченко.
Российские компании в самых разных отраслях активно внедряют современные практики управления. "Численность сотрудников объединенной компании "Русал" составляет около 61 тыс. человек, и принципиально важно контролировать абсолютно все производственные процессы, включая добычу бокситов, выпуск глинозема, алюминия, сплавов и фольги. Для этого в компании используется практика, получившая название "комната производственного анализа", - объясняет директор"Русала" по развитию бизнеса Дмитрий Бондаренко. На всех производственных площадках каждое утро проходят пятиминутные производственные совещания, в которых участвуют руководители всех служб. "Мы также разработали стандарт открытия и ведения проектов, который задает требования уже на этапе составления документов. Отчеты проектных групп проходят также в соответствии со стандартом, где нет лишней информации, а лишь четкие показатели и действия со сроками и ответственными", - рассказывает Бондаренко. Улучшение бизнес-процессов влияет на позиционирование компании на рынке.
Специализирующаяся на рынке недвижимости группа ПСН обладает разнородным портфелем активов и потому делает ставку на проектное управление. "Выбранный компанией путь предполагает масштабирование бизнеса, ускорение темпов развития и единовременный запуск нескольких проектов. В связи с этим мы решили пойти по пути формирования небольших проектных групп", - говорит президент ПСН Максим Гасиев. Эти группы независимы друг от друга. Параллельно формируются сильные функциональные направления: юридическая служба, пиар, маркетинг и т.д., которые предоставляются в проект.