Как раскрутить бизнес за пределами "домашнего" региона

Что надо учитывать при экспансии компании в другие регионы? Опытом успехов и ошибок поделились производители молока, мяса и сельхозмашин, которые экспортируют продукцию из Воронежа, а также "варяги", открывшие здесь магазины московской сети натуральных продуктов питания.

Раздели бренды

На рынке FMCG, то есть товаров повседневного спроса, почти невозможно работать в узком сегменте, особенно если вы пищевик. Компания либо останется очень маленькой, либо разовьется до федеральной, считает заместитель коммерческого директора ГК "Молвест" Борис Дехаев.

Холдинг, занимающий третье место среди производителей "молочки" в России (после транснациональных гигантов Danone и PepsiCo), вырос из старого молочного комбината в Воронеже. В этом году заводу исполнится полвека. "Молвест" пережил с ним 1990-е и уже 20 лет назад стал выходить в соседние регионы. Начали с реализации готовой продукции в городах Черноземья, Туле и Москве, затем приобрели сыркомбинат на Кубани, молочный завод в Ульяновске. В итоге компания решила обзавестись собственными фермами, а где фермы - там и племенное дело, и производство кормов, и откорм бесполезных в молочном деле бычков на мясо...

Продукция компании представлена в 33 субъектах РФ, но далеко не везде она продается под брендами, привычными для воронежцев. Ведь марка, которая любима в "домашнем" регионе, необязательно завоюет сердца жителей других областей. Затраты на продвижение могут оказаться бесполезными.

- Из Воронежа трудно понять вкусы чувашей, мордвинов или татар, поэтому для каждой территории мы разрабатываем ассортимент под локальными брендами. И бренд-менеджеры там свои, местные, - пояснил Дехаев. - Учитываем, что люди разного достатка готовы платить разные деньги. Гарантии качества мы даем в любом случае, но в нашей линейке есть, допустим, молоко "Волжские просторы" по 40 рублей за литр и молоко флагманской марки "Вкуснотеево", которое в Самаре стоит 75 рублей, в Крыму - 80.

Компания должна сформулировать свое конкурентное преимущество так, чтобы на изложение темы хватало десяти секунд

Около трех лет назад на маркетинговые "грабли" компания все же наступила, решив выпустить линейку питания для детей с шести месяцев. Молоко, расфасованное по картонным упаковкам объемом 200 миллилитров, нормально приняли в столице Черноземья. Марку "Нежный возраст" здесь знают, опознают как "родную". А вот за пределами своего региона конкурировать с федералами, типа "Агуши" или "Темы", не получилось.

- Да, в Воронеже мы заняли лидирующие позиции на рынке детского питания, но эта рыночная ниша настолько мизерная, что не могла обеспечить минимальный объем для промышленного производства, - признал Дехаев. - Мы потратили на этот эксперимент время, которое можно было использовать для реализации более успешного проекта.

Воспитай покупателя

Другая воронежская ГК аграрного профиля - "Заречное" - строилась уже в новом тысячелетии и сразу с прицелом на федеральный охват. Было бы странно ориентироваться на локальный рынок с таким премиальным продуктом, как мраморная говядина.

- Мы начали производить ее в промышленных масштабах первыми в России, поэтому некоторые секторы создавали с нуля. Внедряли новое для нашей страны устройство ферм и откормочных площадок, оснащали по американским стандартам мясоперерабатывающий завод. Для отдельных видов оборудования, которое мы ввозили из-за рубежа, не было кодов таможенной сертификации. Пришлось создать компанию для растаможки, - рассказал финансовый директор ООО "Лаврика" (входит в группу "Заречное") Евгений Гаврилов. - К сожалению, тогда руки не доходили до развития своей федеральной дистрибуции. Офис в Москве открыли поздновато, в 2018-м.

Главным тормозом была "незрелость" покупателей - даже в столице люди знали от силы три вида стейков, а в общей массе туши это ничтожная часть. Если ценность продукта не сформирована в сознании людей, его не купят, сколько бы он ни стоил. В США культура потребления мраморной говядины складывалась 40 лет. В России прошло восемь. Тем не менее "Заречное" снабжает мясом более 500 ресторанов Москвы и Санкт-Петербурга, представлено в большинстве федеральных торговых сетей.

- На пиар бюджета не было, мы действовали через бренд-шефов - звали на производство, все объясняли, и потом они уже рекомендовали нас ресторанам, - отметил Гаврилов. - В 2017 году обратили внимание на рынок Саудовской Аравии. Думали, что будем продавать премиальный продукт, а там есть и средний ценовой сегмент, и низкий. Сейчас вот получили халяльный сертификат и поняли, как будем себя позиционировать. Лучшая мраморная говядина, как известно, производится в США, но у них используют гормоны роста. Поэтому Саудовская Аравия свой рынок для американцев и закрыла. Мы скопировали их технологию во всем, за исключением гормонов. На это и делаем упор на внешнем рынке.

По мнению эксперта, каждая компания должна сформулировать свое конкурентное преимущество так, чтобы на изложение хватало десяти секунд. Сам Гаврилов уложился в пять ("прямая генетика из США, стопроцентный кукурузный откорм, разделка по североамериканскому стандарту").

Расставь акценты

География поставок у завода "Воронежсельмаш" была широкой исторически - когда-то предприятие снабжало хлеборобов не только Советского Союза, но и множества зарубежных стран. После перестройки производство оборудования для зерноочистки сжалось. Выходя из кризиса, завоевывать рынок пришлось заново. Полтора года назад завод перешел под контроль ООО "Кузница", которое занимается поставками и обслуживанием высокотехнологичной сельхозтехники.

- Изначально наша компания состояла из двух студентов со столом и стулом. Открыв пять-шесть филиалов в центральной части страны, мы поняли, что надо осваивать новые территории и новые виды продукции, использовать заемный капитал. Так и попали в Воронеж, - объяснил председатель совета директоров ООО "Воронежсельмаш" Егор Коблик. - Строго говоря, федеральная компания - это компания с государственным участием. Мы таковой не являемся. Но в бытовом понимании - да, становимся "федеральными". Сейчас продаем технику в 13 регионов, благодаря воронежской площадке расширяем поставки до 45 субъектов РФ. Кроме того, есть заказчики в десяти странах.

Занять помещение на центральной улице и пустить ролик по телевизору - это типичная ошибка

"Воронежсельмаш" делает много видов оборудования для очистки, сушки и хранения зерна. Выбор стратегического продукта стал камнем преткновения. Руководство завода сделало ставку на машины для семенных линий: в России они очень востребованы, поставщики сплошь иностранные, замещение импорта казалось выгодным делом.

- Мы вложили крупные суммы и выпустили качественный продукт. Но потребители с очень большой опаской восприняли отечественное производство. Тут как с легковыми автомобилями... Теперь бьемся, чтобы поменять это отношение, - посетовал Коблик.

Рассчитывай силы

Московская сеть "ВкусВилл", имеющая уже более 700 магазинов в европейской части страны, сделала первый шаг в регионы два года назад. Опыт в Туле предпринимателей вдохновил, в 2018-м они открыли точки в Иванове, Смоленске, Воронеже и других местах. Недавно дотянулись до Казани.

Коммерческий директор сети Евгений Курвяков уверяет, что толчок к расширению охвата давали сами потребители, обращаясь на горячую линию с вопросом: "Когда вы будете в нашем городе?" Однако были серьезные опасения, что в провинции люди испугаются цен: во "ВкусВилле" продукты заметно дороже, чем на рынках и в обычных супермаркетах, и особых условий для "периферии" не предусмотрено. Кроме того, смущала логистика. До 70 процентов ассортимента в магазинах имеет короткий срок годности (три-пять дней), а развозить товар надо было из столицы.

- Поэтому мы начали с ближайших городов - попробовали Тулу, Рязань, Тверь, Калугу, Владимир... Часть магазинов закрыли, но в целом люди голосуют рублем, - подчеркнул Курвяков. - Если ты пригодился там, где родился, в данном случае в Москве, то пригодишься везде. Но транспортная проблема нас по-прежнему сдерживает. Ростов, Саратов, Ульяновск и Пензу мы в разумные сроки еще "достаем". А вот до Самары 16 часов, нам это не подходит. Грузовик с товаром отправляется из Москвы ежедневно: в восемь вечера выехал - в девять утра приехал. Пятитонник обходится в 50 тысяч рублей, то есть в месяц на один магазин в другом городе надо "бросить" полтора миллиона. Чтобы снизить издержки, пытаемся разбить их на четыре торговые точки.

У компании был соблазн выйти в регионы красиво, запуская сразу много магазинов. Занять помещение на центральной улице, всех впечатлить, пустить ролик по телевизору - это типичная ошибка, которой "ВкусВилл", по словам коммерческого директора, избежал.

- Поначалу мы открывали в Москве большие точки, надеясь выручать по 300 тысяч в день. А по факту выходило 80, мы чуть не свернули бизнес. Будь у нас тогда поменьше денег, мы бы развивались поскромнее и попроще... - размышляет Курвяков. - Ресурсы для мощного старта в провинции были, но мы решили делать минимальные инвестиции. Кредиты не берем. Есть деньги - арендуем помещение (не приобретаем - принципиально), делаем ремонт, открываем магазин. Нет - ждем.

Планы сети связаны, как ни странно, с выходом на экспорт. Компания создает юрлицо в Париже и договаривается с французскими фермерами.