Как раскрутить бизнес за пределами "домашнего" региона
Раздели бренды
На рынке FMCG, то есть товаров повседневного спроса, почти невозможно работать в узком сегменте, особенно если вы пищевик. Компания либо останется очень маленькой, либо разовьется до федеральной, считает заместитель коммерческого директора ГК "Молвест" Борис Дехаев.
Холдинг, занимающий третье место среди производителей "молочки" в России (после транснациональных гигантов Danone и PepsiCo), вырос из старого молочного комбината в Воронеже. В этом году заводу исполнится полвека. "Молвест" пережил с ним 1990-е и уже 20 лет назад стал выходить в соседние регионы. Начали с реализации готовой продукции в городах Черноземья, Туле и Москве, затем приобрели сыркомбинат на Кубани, молочный завод в Ульяновске. В итоге компания решила обзавестись собственными фермами, а где фермы - там и племенное дело, и производство кормов, и откорм бесполезных в молочном деле бычков на мясо...
Продукция компании представлена в 33 субъектах РФ, но далеко не везде она продается под брендами, привычными для воронежцев. Ведь марка, которая любима в "домашнем" регионе, необязательно завоюет сердца жителей других областей. Затраты на продвижение могут оказаться бесполезными.
- Из Воронежа трудно понять вкусы чувашей, мордвинов или татар, поэтому для каждой территории мы разрабатываем ассортимент под локальными брендами. И бренд-менеджеры там свои, местные, - пояснил Дехаев. - Учитываем, что люди разного достатка готовы платить разные деньги. Гарантии качества мы даем в любом случае, но в нашей линейке есть, допустим, молоко "Волжские просторы" по 40 рублей за литр и молоко флагманской марки "Вкуснотеево", которое в Самаре стоит 75 рублей, в Крыму - 80.
Около трех лет назад на маркетинговые "грабли" компания все же наступила, решив выпустить линейку питания для детей с шести месяцев. Молоко, расфасованное по картонным упаковкам объемом 200 миллилитров, нормально приняли в столице Черноземья. Марку "Нежный возраст" здесь знают, опознают как "родную". А вот за пределами своего региона конкурировать с федералами, типа "Агуши" или "Темы", не получилось.
- Да, в Воронеже мы заняли лидирующие позиции на рынке детского питания, но эта рыночная ниша настолько мизерная, что не могла обеспечить минимальный объем для промышленного производства, - признал Дехаев. - Мы потратили на этот эксперимент время, которое можно было использовать для реализации более успешного проекта.
Воспитай покупателя
Другая воронежская ГК аграрного профиля - "Заречное" - строилась уже в новом тысячелетии и сразу с прицелом на федеральный охват. Было бы странно ориентироваться на локальный рынок с таким премиальным продуктом, как мраморная говядина.
- Мы начали производить ее в промышленных масштабах первыми в России, поэтому некоторые секторы создавали с нуля. Внедряли новое для нашей страны устройство ферм и откормочных площадок, оснащали по американским стандартам мясоперерабатывающий завод. Для отдельных видов оборудования, которое мы ввозили из-за рубежа, не было кодов таможенной сертификации. Пришлось создать компанию для растаможки, - рассказал финансовый директор ООО "Лаврика" (входит в группу "Заречное") Евгений Гаврилов. - К сожалению, тогда руки не доходили до развития своей федеральной дистрибуции. Офис в Москве открыли поздновато, в 2018-м.
Главным тормозом была "незрелость" покупателей - даже в столице люди знали от силы три вида стейков, а в общей массе туши это ничтожная часть. Если ценность продукта не сформирована в сознании людей, его не купят, сколько бы он ни стоил. В США культура потребления мраморной говядины складывалась 40 лет. В России прошло восемь. Тем не менее "Заречное" снабжает мясом более 500 ресторанов Москвы и Санкт-Петербурга, представлено в большинстве федеральных торговых сетей.
- На пиар бюджета не было, мы действовали через бренд-шефов - звали на производство, все объясняли, и потом они уже рекомендовали нас ресторанам, - отметил Гаврилов. - В 2017 году обратили внимание на рынок Саудовской Аравии. Думали, что будем продавать премиальный продукт, а там есть и средний ценовой сегмент, и низкий. Сейчас вот получили халяльный сертификат и поняли, как будем себя позиционировать. Лучшая мраморная говядина, как известно, производится в США, но у них используют гормоны роста. Поэтому Саудовская Аравия свой рынок для американцев и закрыла. Мы скопировали их технологию во всем, за исключением гормонов. На это и делаем упор на внешнем рынке.
По мнению эксперта, каждая компания должна сформулировать свое конкурентное преимущество так, чтобы на изложение хватало десяти секунд. Сам Гаврилов уложился в пять ("прямая генетика из США, стопроцентный кукурузный откорм, разделка по североамериканскому стандарту").
Расставь акценты
География поставок у завода "Воронежсельмаш" была широкой исторически - когда-то предприятие снабжало хлеборобов не только Советского Союза, но и множества зарубежных стран. После перестройки производство оборудования для зерноочистки сжалось. Выходя из кризиса, завоевывать рынок пришлось заново. Полтора года назад завод перешел под контроль ООО "Кузница", которое занимается поставками и обслуживанием высокотехнологичной сельхозтехники.
- Изначально наша компания состояла из двух студентов со столом и стулом. Открыв пять-шесть филиалов в центральной части страны, мы поняли, что надо осваивать новые территории и новые виды продукции, использовать заемный капитал. Так и попали в Воронеж, - объяснил председатель совета директоров ООО "Воронежсельмаш" Егор Коблик. - Строго говоря, федеральная компания - это компания с государственным участием. Мы таковой не являемся. Но в бытовом понимании - да, становимся "федеральными". Сейчас продаем технику в 13 регионов, благодаря воронежской площадке расширяем поставки до 45 субъектов РФ. Кроме того, есть заказчики в десяти странах.
"Воронежсельмаш" делает много видов оборудования для очистки, сушки и хранения зерна. Выбор стратегического продукта стал камнем преткновения. Руководство завода сделало ставку на машины для семенных линий: в России они очень востребованы, поставщики сплошь иностранные, замещение импорта казалось выгодным делом.
- Мы вложили крупные суммы и выпустили качественный продукт. Но потребители с очень большой опаской восприняли отечественное производство. Тут как с легковыми автомобилями... Теперь бьемся, чтобы поменять это отношение, - посетовал Коблик.
Рассчитывай силы
Московская сеть "ВкусВилл", имеющая уже более 700 магазинов в европейской части страны, сделала первый шаг в регионы два года назад. Опыт в Туле предпринимателей вдохновил, в 2018-м они открыли точки в Иванове, Смоленске, Воронеже и других местах. Недавно дотянулись до Казани.
Коммерческий директор сети Евгений Курвяков уверяет, что толчок к расширению охвата давали сами потребители, обращаясь на горячую линию с вопросом: "Когда вы будете в нашем городе?" Однако были серьезные опасения, что в провинции люди испугаются цен: во "ВкусВилле" продукты заметно дороже, чем на рынках и в обычных супермаркетах, и особых условий для "периферии" не предусмотрено. Кроме того, смущала логистика. До 70 процентов ассортимента в магазинах имеет короткий срок годности (три-пять дней), а развозить товар надо было из столицы.
- Поэтому мы начали с ближайших городов - попробовали Тулу, Рязань, Тверь, Калугу, Владимир... Часть магазинов закрыли, но в целом люди голосуют рублем, - подчеркнул Курвяков. - Если ты пригодился там, где родился, в данном случае в Москве, то пригодишься везде. Но транспортная проблема нас по-прежнему сдерживает. Ростов, Саратов, Ульяновск и Пензу мы в разумные сроки еще "достаем". А вот до Самары 16 часов, нам это не подходит. Грузовик с товаром отправляется из Москвы ежедневно: в восемь вечера выехал - в девять утра приехал. Пятитонник обходится в 50 тысяч рублей, то есть в месяц на один магазин в другом городе надо "бросить" полтора миллиона. Чтобы снизить издержки, пытаемся разбить их на четыре торговые точки.
У компании был соблазн выйти в регионы красиво, запуская сразу много магазинов. Занять помещение на центральной улице, всех впечатлить, пустить ролик по телевизору - это типичная ошибка, которой "ВкусВилл", по словам коммерческого директора, избежал.
- Поначалу мы открывали в Москве большие точки, надеясь выручать по 300 тысяч в день. А по факту выходило 80, мы чуть не свернули бизнес. Будь у нас тогда поменьше денег, мы бы развивались поскромнее и попроще... - размышляет Курвяков. - Ресурсы для мощного старта в провинции были, но мы решили делать минимальные инвестиции. Кредиты не берем. Есть деньги - арендуем помещение (не приобретаем - принципиально), делаем ремонт, открываем магазин. Нет - ждем.
Планы сети связаны, как ни странно, с выходом на экспорт. Компания создает юрлицо в Париже и договаривается с французскими фермерами.