Принципы бережливого производства внедрят на предприятиях ЦФО
Процент успеха
Национальный проект по повышению производительности труда и поддержке занятости предполагает, что к 2024 году благодаря принципам бережливого производства эффективность российской промышленности, а также среднего бизнеса вырастет на пять процентов. Теперь, когда каждую отрасль промышленности так или иначе задел кризис, казалось бы, говорить о бережливости не приходится. Остаться бы на плаву. Однако, как отмечают представители белгородских и липецких предприятий - а они одни из первых стали участниками нацпроекта, во многом именно эти принципы помогут промышленности.
Впрочем, сейчас часто вспоминают и старт этой программы. Представители бизнеса тогда не стеснялись выражать скепсис по этому поводу.
Руководитель Центра компетенций по производительности труда в Белгородской области Елена Сидоренко отмечает, что не все компании загорались идеей изучить тонкости производства, увидеть потери и ликвидировать сами условия для их возникновения.
Хотя представители региона даже специально посетили японские производства "Тойоты", где правила этой философии для работы промышленности были обобщены и стали распространяться по миру.
Однако одно дело - увидеть, как с этим справляются иностранцы, другое - попробовать реализовать у себя. Как любая новая идея, "бережливость" вызвала отторжение у сотрудников предприятий.
"Мы сорок лет так работали", - то и дело слышали менеджеры от специалистов, которые трудятся на заводах десятилетиями. И действительно, если это позволяло предприятиям не просто выживать, а становиться лучшими в своих отраслях, так зачем же что-то менять?
Представитель липецкого завода "Елецгидроагрегат" Дмитрий Мусатов отмечает, что изначально привлекла не столько возможность повысить производительность труда, сколько "бонусы" в виде льготных займов и прочие плюсы нацпроекта. К тому же специалистам в мелкосерийном, можно сказать, ювелирном производстве стало интересно: что смогут предложить эксперты Центра компетенций, которые на заводе ни дня не работали? И такие мысли возникали у большинства участников программы.
Сказка о потерянном времени
Белгородский завод строительных материалов "Белгородстройдеталь" - предприятие с интересной историей. Железобетонные изделия этого завода вот уже свыше 60 лет используются для возведения жилья и зданий промпроизводства, строительства мостов и дорог, а также энергоинфраструктуры. Каждый сотрудник - на вес золота с его мастерством и знанием дела. И вот теперь на это предприятие пришли эксперты Центра компетенций. Учить, как надо работать. Естественно, это понравилось не всем.
- Конечно, сначала к этому отнеслись настороженно и даже говорили: "Мы тут столько лет работаем, да чему эти ребята могут нас научить", - рассказывает первый заместитель гендиректора завода Александр Зеберт. - Но старожилы стали эти разговоры пресекать. Они сказали, что все принципы бережливого производства - это не новое, а хорошо забытое старое. На советских предприятиях все это называли научной организацией труда - НОТ.
Первое, что сделали на участке, выбранном для первоначальных изменений, - навели там порядок. Крючки - отдельно, опалубка - отдельно. В результате люди перестали теряться в поисках чего-то нужного, каждый знает, что где лежит, рабочий процесс стал идти без особых временных потерь. Изучив перемещение сотрудников, эксперты пришли к выводу, что они совершают много лишних шагов.
- Любимый пример нашего директора: работник прошел из одного угла в другой 120 метров, понял, что забыл молоток. Приходится возвращаться, - рассказывает Александр Зеберт. - Такого, конечно, быть не должно.
На производстве мела "Мелстром" - история похожая. Предприятие в регионе работает давно, а его продукция, можно сказать, местный бренд. Однако, как отмечает представитель компании Оксана Медведева, конкурентов у завода становится все больше.
- Нам просто необходимо было что-то менять, - отмечает она. - И когда стартовал национальный проект, мы решили поучаствовать. И все было, наверное, как у всех. Выбрали участок-образец, стали искать, на чем теряем больше всего времени, сил, а в результате и выгоды.
Сами сотрудники не поверили, что отгрузка продукции может идти практически на 50 процентов быстрее.
- Мы и раньше понимали, что когда одна машина приезжает и грузится на эстакаде, то вторая - может только ждать у ворот. Сюда она уже не заедет, - продолжает Оксана Медведева. - Нам порекомендовали просто развернуть эстакаду. Теперь две машины могут загружаться одновременно и не мешать друг другу. А если выросла отгрузка - можно наращивать производство!
Особый порядок пришлось навести и в тарном складе - его организовали по принципу супермаркета, и это тоже увеличило скорость работы. Только этот шаг выявил еще одну проблему. Чтобы подписать нужные документы, водителю нужно было подниматься на шестой этаж в отдел логистики.
- "Колоссальная трата времени и сил", - сказали нам эксперты, - рассказывает Медведева. - И мы согласились. Честно сказать, это все нас раздражало и раньше, но когда изо дня в день ты приходишь на производство, глаз замыливается. И просто не знаешь, как поступить.
После этого логисты переехали в здание, которое находится рядом с отгрузкой. На предприятии это встретили с улыбкой: мол, здание это давно стояло здесь, а никому в голову не пришло "поселить" туда специалистов, а водителей освободить от пробежек по этажам.
Работать головой
- Просто навести порядок на заводе - мало. Этим производительность не поднять, - добавляет Дмитрий Мусатов. - Но это позволяет нам идти дальше. Стало чище - решилась одна проблема. Но она выявила другую - кое-где оборудование нуждается в ремонте, перенастройке. И мы стали понимать, насколько наше производство трудоемкое.
Александр Зеберт акцентирует внимание не столько на преобразованиях промплощадки, сколько на переменах в настроении коллектива. Сначала, конечно, слово "оптимизация", так часто произносимое экспертами Центра компетенций и руководством предприятий, везде ассоциировали с сокращением прежде всего сотрудников. Но когда все обернулось не так, сотрудники стали по-другому смотреть на процесс. Работать приходится не больше, а так, как нужно. Многим даже легче стало - без лишней суеты. Но главное, о чем говорят на заводах, - бережливое производство в принципе позволило выстроить эффективную коммуникацию с людьми - от директора до рядового специалиста.
- Сотрудники не просто стали общаться друг с другом - они начали вносить свои предложения. Научились видеть, где и что можно улучшить, - отмечает Зеберт. - Вот приходит к нам работник и говорит: давайте вот здесь плиту из пенопласта не пилой пилить, а натянем струну, дадим ток по ней и будем прожигать. Никакой стружки в пролете, никакого бардака и, главное, - быстро и качественно. Ну что мы на это ответим? Хорошее предложение. Сотруднику - плюс полторы тысячи к зарплате.
Материальная выгода стала самым весомым стимулом для коллективов. На том же заводе "Белгородстройдеталь" производительность труда на участке-образце выросла на 20 процентов.
Александр Зеберт добавляет, что новый формат общения и атмосфера сотрудничества в коллективе позволили поменять отношение к работе. Здесь поняли, что завод часть года работает не столько на продажу товара, сколько на склад. С ноября по март-апрель еще ничего не строится, значит, острой потребности в продукции нет, а зарплату платить надо. Так почему б не потрудиться лучше?
На "Мелстроме" - то же самое. И как только изменилось отношение к делу, показатели поползли вверх: на 32 процента увеличилась выработка продукции.
- Заработная плата у нас не выросла, но и не упала, - отмечают на предприятии. - А ведь в эти непростые времена наблюдается ее снижение - и промышленность, увы, не исключение. Сотрудники ценят такое отношение к ним. Кроме того, у нас появились перспективы для роста - будем выпускать новый вид продукции. И это сейчас, когда везде только и говорят о кризисе!
Четкий расчет
Впрочем, участники нацпроекта теперь воспринимают сложную экономическую ситуацию не иначе как возможность для роста. Дмитрий Мусатов призывает самостоятельно искать способы к повышению производительности труда на предприятии, при этом от некоторых инструментов бережливости, по его словам, можно и отказаться. В пример он приводит канбан - доску, куда крепятся стикеры с расписанными задачами.
- Будущее - за цифровизацией, так зачем нам удвоение "документооборота"? - замечает он. - Если каждый сотрудник видит свои задачи и цели на компьютере, то доска с бумагами, да и вообще бумага - это лишнее. Здесь нам нужно идти по европейскому пути: там на производстве в цех приносят распечатку только потому, что сотрудник этого цеха получает меньше, чем тот, кто работает за компьютером.
Елена Сидоренко напоминает, что как раз цифровизация отечественной промышленности и станет следующим этапом для участников национального проекта. И Центр компетенций не останется в стороне от процесса, тем более что запрос на поддержку в этом деле уже есть у тех, кто пока только наводит порядок в цехах.