Власти делают ставку на оптимизацию работы промпредприятий

Все дело в потоке

Наступает время, когда терпеть низкую производительность труда и большие потери на предприятиях уже нельзя. Сейчас "Фабрики процессов" открываются во всех субъектах Федерации, которые входят в нацпроект по повышению производительности труда. Важно, чтобы как можно больше людей проходили через такое обучение, - отметил председатель комитета по труду и занятости населения Санкт- Петербурга Дмитрий Чернейко на открытии "Фабрики процессов" в Северной столице.

Ставки на переформатирование работы производственных предприятий делают и в комитете по промышленной политике, инновациям и торговле Петербурга. Председатель комитета Кирилл Соловейчик выразил надежду, что сотрудники, прошедшие обучение на "Фабрике процессов", будут в дальнейшем оптимизировать работу в своих компаниях, станут первыми звеньями, с которых на предприятиях начнется повышение производительности труда.

Сердце "Фабрики процессов" - это производственная зона. За большим столом 10 человек должны собирать пульты управления регулятора давления газа. Это довольно сложные детали, их производят на заводах, специализирующихся на газовом оборудовании. Но пульты идеально подходят для тренировки работников любой сферы, ведь главное на "Фабрике процессов" - понять сам принцип работы. Детали состоят из нескольких десятков комплектующих, которые нужно собирать в определенном порядке. Сделать это можно с разной эффективностью.

- Есть традиционный тип производства, когда один человек изготавливает одну деталь за определенное время. Другой вариант, когда каждый оператор выполняет одну небольшую задачу и передает заготовку по цепочке. Этот метод называется поточным, - говорит Наталья Левкина, тренер "Фабрики процессов" и эксперт Регионального центра компетенций в сфере производительности труда.

Традиционный метод имеет много минусов. Например, человек, который в жизни не видел эти пульты управления, не сможет взять и собрать такую деталь, нужно обучение под контролем опытного мастера. В поточном методе все по-другому. По сути, сборкой каждого пульта занимается не один человек, а 10. И все они выполняют ряд задач. Чтобы упростить им выполнение работы, на столе имеется четкая инструкция. Расписано все: из какого ящика взять деталь, куда ее поставить, какой шуруп использовать. Если при традиционном методе производства десять опытных работников могут собрать 10 деталей за полчаса, то при поточном люди, которые не имеют особой квалификации, справляются за 12 минут. Причем первая деталь бывает готова уже через три минуты, и это позволяет тут же начать проверку качества и минимизировать вероятность возникновения брака.

Но на поточный метод нельзя перейти росчерком пера генерального директора. Такую систему на уже действующих производствах, причем иногда с устаревшей материально-технической базой, нужно внедрять поэтапно и аккуратно. Как именно? Этому тоже учат на "Фабрике процессов". Например, собирая детали на скорость, специалисты могут понять, что ящики, где лежат комплектующие, неудобно расположены. Если их передвинуть, то на сборку уходит на несколько минут меньше. В масштабах завода это может означать, что при изменении места складирования деталей может существенно вырасти производительность, ведь сокращаются временные издержки на доставку.

Как говорит руководитель регионального центра компетенций в сфере производительности труда в Санкт-Петербурге Ирина Голубцова, на "Фабрике процессов" сотрудники имеют возможность отработать разные модели оптимизации. Причем, что особенно важно, на площадке можно попробовать себя в совсем нетипичных ролях. Так, в командах, проходящих обучение в центре, в среднем 14-15 человек, из них непосредственно в сборке деталей заняты только 10. Но зато есть еще директор, экономист, менеджеры. Предприятия могут послать на обучение сотрудников из любых отделов. На "Фабрике процессов" очень надеются, что лично собирать детали придут директора или главные инженеры, а, например, рабочие или бригадиры в игре будут выполнять роли директоров или экономистов.

- Это позволит сотрудникам мыслить более масштабно, понимать, почему производственные или административные процессы идут именно так, а не иначе, - говорит Голубцова.

Сейчас в учебный центр приглашают в первую очередь работников предприятий, участвующих в нацпроекте "Производительность труда и поддержка занятости". В Петербурге на сегодняшний день 35 таких компаний, но в ближайшие два года их число вырастет до 800. Соответственно, как полагают в комитете по труду и занятости населения Санкт-Петербурга, с увеличением числа предприятий-участников могут быть открыты дополнительные "Фабрики процессов".

30 новых вызовов

Первым петербургским предприятием, которое взялось за внедрение принципов бережливого производства под руководством Регионального центра компетенций в сфере производительности труда, стал Кронштадтский морской завод.

Три месяца назад на поточный метод здесь начали переводить участок газотурбинного производства, где ведется ремонт газоперекачивающего агрегата. Это очень сложное и специфичное производство, сам цех был построен в 1967 году. Анализируя, что мешает здесь повысить производительность труда, участники рабочей группы, созданной на предприятии, выявили свыше 30 проблем. Например, установили, что закупка запчастей занимает долгое время, что ведет к простоям, есть сложности в межцеховой кооперации и не хватает квалифицированных специалистов.

Начальник газотурбинного производства Кронштадтского морского завода Андрей Клименко отмечает, что за три месяца на предприятии обучили сотрудников участка, сформировали информационные центры и разработали новые варианты планировочных решений в цеху. Также созданы карты, по которым непосредственно будет вестись работа по поточному методу.

Ожидается, что после того, как участок в полную силу заработает в поточном режиме, работа здесь станет более простой, производительность труда вырастет, снизится число простоев. Затем принципы бережливого производства начнут внедрять и на других площадках завода.

Универсальный кадр

На некоторых предприятиях - участниках национального проекта потоковое производство уже налажено. Например, на производственных участках группы компаний "Взлет" 30 процентов рабочих мест имеют статус стандартизированных.

- Мы добиваемся, чтобы рабочий мог прийти на любое такое место, изучить инструкцию и начать сборку, - говорит начальник отдела производства ГК "Взлет" Константин Шишкин. У предприятия есть собственная локальная "Фабрика процессов", где рабочих обучают новым методам работы.

ГК "Взлет" занимается производством измерительного оборудования. Кадровый вопрос - один из ключевых для предприятия. Раньше каждый больничный или отпуск узкого специалиста превращался в серьезную проблему, бригадирам приходилось долго и муторно решать, кем заменить человека. При стандартизированных рабочих местах таких вопросов не возникает. Производство даже самой сложной детали здесь научились разбивать на мелкие задачи, которые может выполнить любой рабочий, пусть даже без узкой специализации. Как следствие, нагрузка на сотрудников теперь распределяется равномерно. Исчезает практика, когда более квалифицированный сотрудник трудится не только за себя, но и "за того парня". Все производственные процессы прозрачны; если кто-то из работников не справляется с задачами, это сразу видно. Более того, такая система позволяет легко искать кадры на рынке труда и не тратить значительных ресурсов на обучение новых специалистов узким задачам.

- Также внедрение принципов бережливого производство позволило нам произвести перестановку. В частности, мы убрали значительную часть оборудования, которое, как оказалось, не особо-то и использовалось, но занимало место. У нас освободились дополнительные площади. Переход на новую производственную систему позволил улучшить технические процессы, уйти от лишних переделов, - говорит Константин Шишкин.

В перспективе в ГК "Взлет" намерены увеличить число стандартизированных рабочих мест, усовершенствовать техпроцессы.

- Это очень нужная система. Я сам до момента, как начал заниматься производственными процессами, не замечал многих вещей, которые теперь кажутся очевидными. Но на самом деле они очень важны, - признается Константин Шишкин.

Пока предприятия только начинают переход на новые принципы работы. В перспективе должны измениться не только сборочные цеха. Повышение производительности труда затрагивает все сферы. Например, на предприятиях должны по-новому отработать логистические потоки. Чтобы снизить время простоев, необходимо снижать административные барьеры, упрощая процессы согласования тех или иных решений. Избыточная обработка, перепроизводство, излишние запасы. То, что при традиционном методе производства считалось показателем дальновидности, как оказалось, тянет предприятия вниз. И нацпроект призван помочь компаниям переформатироваться, выйти на принципиально новый уровень эффективности.