Какие трудности возникают при внедрении бережливого производства в ЦФО

В регионах ЦФО на предприятиях, присоединившихся к нацпроекту "Производительность труда", выстраиваются новые производственные отношения. Руководители заявляют о реальном эффекте. И все же процесс внедрения бережливого производства не столь прост, как кажется. С какими трудностями сталкиваются участники нацпроекта, разбиралась корреспондент "РГ".

Начали с бумаги

Калужская область вошла в национальный проект "Производительность труда и поддержка занятости" в числе 16 пилотных регионов в 2018 году. Первыми площадками тогда стали АО "Калужский турбинный завод" и АО "Калужский завод путевых машин и гидроприводов". Но еще до этого бережливое производство начали внедрять на одной из старейших бумажных фабрик России - Полотняно-Заводской мануфактуре. Причем заплатив за науку, поскольку нацпроекта тогда еще не было. Решились на это не от хорошей жизни: для сохранения производства и коллектива пришлось пройти через процедуру банкротства. В 2014 году резко упала выручка, прибыль от продажи продукции по сравнению с 2013 годом снизилась в 16 раз. После банкротства начали с чистого листа и пошли по пути внедрения современных технологий, систем автоматизированного управления, свою роль сыграл и проект "Бережливое производство". Последний поначалу был воспринят коллективом негативно: мол, "западная чушь, которая у нас не приживется". Все же негатив удалось преодолеть. В итоге грамотная организация производства на 56 процентов увеличила выработку продукции с показателями марки высшего качества НР.

С вступлением в нацпроект был создан региональный центр компетенций (РЦК) в сфере производительности труда, работающий на базе регионального Агентства развития бизнеса. Кроме того, при Калужском госуниверситете имени К.Э. Циолковского организовали "Фабрику процессов" - учебную площадку, обеспечивающую практическое изучение методик бережливого производства для представителей производственной сферы региона.

Сегодня аналогичный алгоритм - создание РЦК и учебной площадки - реализуется во всех регионах, участвующих в нацпроекте.

Свежим взглядом

Рязанский кожевенный завод входит в холдинг - крупнейший производитель натуральной кожи в России и Восточной Европе, также имеющий производства за рубежом. Продукция экспортируется в 18 стран мира и применяется не только для создания обуви и сумок - она также востребована в автомобильной и авиационной промышленности, судостроении и железнодорожном транспорте. Так что организация труда здесь - вопрос не праздный.

- В 2018 году начали работать с ФЦК по нацпроекту "Производительность труда", - рассказала директор по персоналу Надежда Шаналина. - Взяли определенные обязательства на три года. Эксперты ФЦК очень помогли. Хоть мы и сами были не новички в этом деле, но эффект взгляда со стороны помог выявить узкие места.

Значительная часть операций на предприятии выполняется вручную: женщины специальными ножами обрезают края шкур, а мужчины помещают их в специальные машины для дальнейшей обработки, например пропитки или просушки. Для участия в нацпроекте пилотным выбрали цех финишной обработки, где трудятся более 200 человек.

Первоначально деятельность экспертов была встречена руководителями среднего звена в штыки: мол, мы лучше знаем техпроцесс

В результате здесь многое удалось изменить. Например, смогли повысить производительность работы пресса, на котором гладится кожа. Это последняя операция, после нее идет сортировка и отгрузка готовой продукции. Особенность этого этапа заключается в том, что пресс работает в разных температурных режимах: после операции с температурой в 120 градусов следующей могла быть операция, требующая всего 28 градусов, пресс должен остывать, что требовало времени. Эксперты посоветовали сначала делать "холодные" операции, чтобы потом не тратить время на охлаждение. Оптимизация переналадки оборудования позволила увеличить выработку с 250 до 300 штук в час, пояснила Надежда Шаналина.

Локальной целью участия в нацпроекте помимо прочего было максимальное выполнение заказов в срок. По словам Надежды Шаналиной, сегодня своевременность отгрузки готовой продукции составляет 80 процентов.

- Остальное - экспериментальные артикулы в различной цветовой гамме сегмента фэшн, требующие более длительных циклов обработки. Над повышением скорости выпуска этого сегмента мы продолжаем работать, - пояснила представитель предприятия.

На другом рязанском предприятии - фабрике детских автокресел "Старт", являющейся крупнейшим в России производителем этой продукции (здесь выпускают более 20 брендов) и экспортером, в том числе в Европу, - активная фаза с участием экспертов Регионального центра компетенций завершена в этом году. Общая выработка за смену выросла на 14 процентов.

- Наш рынок - тяжелый, - пояснил председатель Ассоциации производителей детских автокресел и колясок Иван Никитичев. - Главным в работе с экспертами РЦК был свежий, незамыленный взгляд специалистов.

В качестве пилотного участка выбрали конечный этап производственного цикла - цех сборки детских удерживающих устройств "Апис". По словам Никитичева, из осторожности: если что-то не получится, то это не будет в ущерб всему циклу. Два месяца эксперты РЦК изучали узкие места, затем создали план мероприятий, разработали стандарт выполнения операций. Главное новшество - изменение внутрипроизводственной логистики. Оказалось, ранее в цеху было много лишних перемещений и на дальние расстояния.

А на Тульской макаронной фабрике сумели переналадить оборудование на основной технологической линии, оптимизировать ряд процессов, в том числе бесперебойный контроль качества, а главное - реорганизовать участки фасовки и хранения. Производительность труда выросла на 12 процентов.

- Если раньше изделия могли лежать два-три дня и ждать своей очереди на расфасовку, то сейчас процесс идет непрерывно - сплошным потоком. Нам удалось снизить процент брака, повысить контроль качества сырья и так далее, - рассказал директор фабрики Сергей Тетерин.

Сломать стереотипы

- Основная трудность при внедрении методов бережливого производства - устоявшийся менталитет сотрудников, - считает директор калужского ООО "ПТК Базис Холдинг" Александр Антоненко. - Они воспринимают нововведения как нечто чуждое им. Сегодня мы стараемся изменить это отношение и уже видим первые результаты. Кроме того, мы меняем подход к подбору персонала. Совместно с сотрудниками РЦК разработали тесты для аттестации работников. Люди должны привыкнуть к новым требованиям.

- Первоначально деятельность экспертов была встречена руководителями среднего звена в штыки: мол, мы лучше знаем техпроцесс, - вторит ему Иван Никитичев. - Так что начальству пришлось даже несколько надавить, чтобы ослабить их сопротивление. Но, когда почувствовали эффект, энтузиазма прибавилось.

- Действительно, любые изменения на производстве даются всегда с боем. Нам это тоже знакомо. Поэтому очень важно в первую очередь заинтересовать людей, сделать их союзниками. То есть идеями предстоящих позитивных изменений работники должны проникнуться как своими собственными, а не чужими, навязанными руководством. И конечно, на первых порах с этим было непросто, - вспоминает исполнительный директор предприятия "Русвата" Елена Мачковская. - Но благодаря очень тонкому и умелому вовлечению людей в работу глаза у наших сотрудников загорелись быстро.

- Когда каждый становится участником нового процесса, то повышается и интерес к работе, - согласен с коллегой Сергей Лаухин - исполнительный директор калужского ООО "Лассард", которое производит и продает лазерные системы и оборудование на их основе.

Стоит отметить, что внедрение изменений помогает выстроить прозрачную систему оплаты труда с четкими KPI - ключевыми показателями эффективности. В результате каждый сотрудник понимает, какой объем работы ему нужно выполнить, чтобы, например, получить премию и увеличить свой ежемесячный доход до 30 процентов.

Кстати

Принципы бережливого производства внедряются не только на крупных предприятиях. Так, МУП ГЭТ "Управление Калужского троллейбуса" - главный перевозчик областного центра, также включилось в нацпроект "Производительность труда".

- Число сходов, поломок на маршруте влияет на интервал движения. Если мы добьемся существенного сокращения количества выходов из строя машин на линии, а также повышения качества и скорости ремонтных работ, то троллейбусы станут ходить гораздо регулярнее, калужанам будет намного удобнее пользоваться общественным транспортом, - пояснил первый заместитель директора "Управления Калужского троллейбуса" Леонид Тюленев.

А в Рязанской области принципы бережливости внедряют в министерствах и аппарате правительства региона. Есть примеры и в сельском хозяйстве, и в социальной сфере. В Калужской области сегодня уже порядка 50 предприятий применяют принципы бережливого производства, а к 2024 году, как считают в правительстве региона, их количество перевалит за сотню. В Тульской области на сегодня 58 участников нацпроекта.