Поделиться
Риск - часть повседневной жизни. Но, оказывается, есть наука, которая изучает отношение людей и организаций к неопределенности и выдает рекомендации?
Владимир Здунов: Все, что связано с рисками в работе компаний, сегодня принято называть риск-менеджментом, или, по-русски, управлением рисками. Как отдельная практика это направление стало развиваться в мире лет 40 назад. У истоков стояла четверка крупных аудиторских фирм, а в нашей стране этот авангард тогда не прижился. Что, быть может, хорошо: те методы уже признали устаревшими и сошлись на том, что всему направлению срочно требуется ребрендинг. Подходы-то действительно были излишне формализованы. Бизнесу это не помогало увеличивать продажи, снижать расходы, привлекать клиентов, а запрос был именно такой.
Рост внимания к управлению рисками связан с санкциями?
Владимир Здунов: Думаю, пока нет, хотя катализатором они, бесспорно, будут. Мы вошли в эпоху, когда меняются технологические уклады, а накопившиеся в политике и экономике противоречия ведут к снижению зависимости от доллара, изменению мирового порядка. Все подталкивает к тому, чтобы и бизнес пытался "подстелить соломку" в случае непредвиденных обстоятельств, воспользовавшись возможностями риск-менеджмента.
Квинтэссенцию его хорошо передают события 2020 года, когда произошла утечка нефтепродуктов под Норильском, создавшая угрозу для экосистемы Северного Ледовитого океана. Эта экологическая катастрофа продемонстрировала один из самых убедительных кейсов о целях, задачах и эффекте управления рисками: лучше потратить несколько миллионов и предотвратить чрезвычайное происшествие, чем направлять впоследствии миллиарды на устранение его последствий, уплату штрафов.
И все же некий холодок отчужденности у бизнеса чувствуется по сию пору. Предприниматели ворчат: ну зачем нам все это, если вы не смогли даже пандемию предсказать? На самом деле о пандемии правильнее говорить как о факторе, умножающем риски (это срыв поставок деталей и сырья, неплатежи контрагентов, кадровые и прочие неурядицы). А риск-менеджмент, как фонарик, способен подсветить их, указать на уязвимые точки, расставить акценты, обеспечив непрерывность самого бизнес-процесса.
Тот, кто предупрежден, может на полкорпуса опередить конкурентов, а для рынка это вопрос выживаемости?
Владимир Здунов: Это так. Но в жизни, как выясняется, руководители компаний принимают недостаточно выверенные решения. Иногда вообще без рассмотрения альтернатив. Приведу несколько дословных высказываний топ-менеджеров. "У нас нет рисков, мы все продаем по предоплате". Или: "Если штраф в законодательстве не предусмотрен, значит, риска нет". Еще: "Наши финансисты прекрасно понимают свой прогноз и уверены в нем на сто процентов". Что сказать на это? Если вы не замечаете рисков, это не значит, что их нет. Поэтому, когда пытаетесь просчитать перспективу, добавьте лучше альтернативы. Пусть будет не две, а три-четыре, и картина сразу изменится. Не напрасно говорится: риски - в глазах смотрящих.
Успешные компании подстерегают те же опасности, что и нерентабельные?
Владимир Здунов: Правильнее исходить из их намерений. Приведу пример. Мы можем угадать, но абсолютно точно не знаем, каким, скажем, будет курс евро через месяц. Это чем-то нам грозит? Нет, если не собираемся идти в обменный пункт, экспортировать или импортировать продукцию в Европу. Но как только надумаем купить валюту, чтобы расплатиться с партнером, для нас сразу важным станет, чтобы курс евро не пошел вверх. Если же запланируем продать ее, напротив, будем следить, чтобы курс не опустился. Отсюда мораль: хотя неопределенность объективна, риск зависит от точки зрения, или, по-другому, задач, которые перед собой ставим. При этом риск - действительно неотъемлемая часть бизнеса, и чем деятельность доходнее, тем больше люди рискуют, чтобы получить более высокую маржу. Если убрать все риски, по большому счету, бизнес можно закрывать из-за отсутствия целей. Есть такое выражение: капитану корабля, который не знает, куда плыть, не поймать попутный ветер.
То есть живой считается компания, которая рискует, а та, что плывет по воле волн, лишена энергии и будущего?
Владимир Здунов: В какой-то степени, если речь об осознанном риске. Принятое решение, повторю, не гарантирует результат на сто процентов, это лишь предрасположенность к успеху, но в рыночных условиях это ощутимый плюс. Обычно бизнесом рассматриваются несколько сценариев развития событий - базовый, оптимистический и пессимистический. Но, как в голливудских фильмах, должен быть еще план Б, который допускает, что все пойдет не так, возникнут проблемы с ключевыми ресурсами, финансированием, персоналом. Если подумаете о своих действиях заранее, то, когда жизнь преподнесет сюрприз, вам будет неприятно, тяжело, больно, но вы справитесь. Проиграет тот, кто говорил: этого не может быть никогда. Да, многое вчера невозможно было представить, и тем не менее это случилось. Кстати, готовиться следует и к возможному позитивному развитию, чтобы не упустить свой шанс. Смотрите, какие возможности в пандемию появились у IT-компаний.
Допустим, управленец созрел для этих практик. Что конкретно он должен делать?
Владимир Здунов: Есть инструменты имитационного моделирования, математические методы, но не будем сейчас о них. Это высший пилотаж для абсолютного большинства компаний. При этом существуют вполне доступные приемы. Куда проще, например, составить карту ключевых рисков. Допустим, у вас два крупных контрагента и вы понимаете, что они тоже сильно завязаны на своих поставщиков. Что делать? Заранее поискать замену. Тогда, если вдруг что-то пойдет не так, достанете резервный договор из сейфа и сразу начнете работать с новым партнером.
Хотя и этот путь может оказаться длиннее, чем ожидали. В силу психологических особенностей мы не видим 95 процентов рисков. Два психолога в мире даже получили Нобелевские премии по экономике, объяснив, почему люди зачастую ведут себя иррационально. Мозг устроен так, что попадается в силки так называемого когнитивного искажения, или ментальных ловушек. Поэтому, во-первых, из управленческой работы следует абсолютно исключить импульсивность и эмоциональность, нельзя также полагаться на интуицию, потому что под нею мы зачастую понимаем вовсе не то."Внутренний голос" нам подсказывает решение, которое на поверхности, ради чего не придется свернуть горы.
Мать же всех ловушек - так называемая предвзятость подтверждения. Суть в том, что, выдвигая какую-то гипотезу, мы начинаем неосознанно подбирать под нее такие аргументы и факты, которые будут не столько опровергать, сколько подтверждать ее, в нужную сторону "подтасовывая" результат. Так делаются неверные выводы. Как в поговорке: в чужом глазу соринку видим, а в своем бревна не замечаем. Поэтому совет - управлять рисками лучше не в одиночку, в каком-то смысле это коллективный труд. Несколько человек быстрее разглядят возможную опасность.
Как на практике следует принимать решения: посидеть в кресле, подумать с полчаса или ввести в штатное расписание предприятия должность управленца, знакомого с особенностями психологии?
Владимир Здунов: В профессиональной среде используют такой термин - ментальная гигиена. Это как привычка мыть руки перед едой. Хоть и не спасает от всех болезней, но снижает вероятность их подхватить. Да, в борьбе с ментальными ловушками можно прибегать к помощи экспертов, однако полезно иметь рядом специалиста, который может вытащить наружу весь негатив. Он не просто брюзжит всю дорогу, а целенаправленно рассматривает проекты. Не каждый захочет своими негативными высказываниями раздражать руководителя или собственника. Поэтому лучше эту процедуру специально обговорить, осознанно поручить специалисту рассмотрение планов под критическим углом. Без таких людей можно скатиться к бездумному оптимизму. Это тоже ментальная ловушка: все мы чересчур оптимисты. Кто-то, наверное, помнит, какие ожидания у всех были, когда вступали в рынок, и что получили в 1990-х.
Что же до конкретной схемы управления рисками, процесс должен быть четко структурирован, это позволит избежать творческих метаний. Нужно пройти четыре шага. Первый - выявление рисков. Второй - их анализ и оценка. Третий - разработка мероприятий для работы с ними (может, их вообще передать кому-то - страховой компании, контрагенту или принять на себя). Четвертый - мониторинг текущей ситуации, чтобы быть в курсе, насколько эффективны наши мероприятия. Все это, к слову, содержится в ГОСТ Р ИСО 31 000 о менеджменте риска, принятом еще в 2010 году.
Умение управлять рисками - внутренний резерв любой компании?
Владимир Здунов: Да, и причем сумасшедший, приносящий быстрый результат. Рядовому бухгалтеру, делающему две проводки, такие знания не слишком нужны, но для специалистов, принимающих решения, начиная с заместителей начальников отдела и выше, они, я считаю, обязательны. Конечно, средний и мелкий бизнес не сможет позволить себе купить необходимое программное обеспечение, нанять математиков и аналитиков, но обучить персонал каким-то азам ему по силам. Можно просто предусмотреть перечень действий из нескольких пунктов. Есть несложный инструмент - проверка допущений. Положим, вы захотели приобрести импортную продукцию и при планировании сделки заложили фиксированный курс валюты. Потом обстановка изменилась, а на бумаге все осталось по-старому. Так вот, прежде чем принять решение, нужно все гипотезы пересмотреть заново, буквально перетрясти, чтобы увидеть пределы возможностей, понять, будет ли выгодна сделка, если, допустим, курс изменится больше, чем на 5 процентов, или же надо забыть о ней. Или рисуйте дерево решений в виде диаграммы, где видны все развилки - варианты развития, ожидаемые результаты. Это тоже помогает снизить планку неопределенности.
Хорошо ли монетизируются такие знания?
Владимир Здунов: В чистом виде статистики нет, оцифровать все ситуации трудно. Зато известно, что все компании в мире теряют половину своей выгоды, потому что принимают недостаточно качественные решения. Половину! Колоссальные суммы.
Показано ли управление рисками простым людям в повседневной жизни?
Владимир Здунов: Почему нет? Когда сталкиваюсь с какой-то проблемой, я, например, пытаюсь нарисовать то же дерево решений, и помогает. Мои коллеги, насколько знаю, также стараются вначале визуализировать последовательность неопределенностей и решений на бумаге.
В каких случаях стоит прибегнуть к такому приему?
Владимир Здунов: При покупке холодильника делать это, думаю, не обязательно, хотя попробовать любопытно. А вот если трудоустраиваетесь в другую организацию… Чтобы наглядно представить, как может развиваться ваша карьера и стоит ли игра свеч. Все развилки также отобразите на бумаге: на новом месте обещают больше зарплату, выше должность, но не сейчас, а через год, при этом неизвестно, в какой коллектив попадете, как сложатся отношения с руководством и так далее. Поверьте, когда разложите все по полочкам, да еще снабдите цифрами, выбор не покажется чересчур сложным.