Зачем корпорации стали вводить для сотрудников "пивные пятницы"
Издержки креатива
"Там пиво нефильтрованное, от монастыря", - делятся знатоки. И после строгостей карантина смекалке желающих попасть в культовое место почти нет преград. Даже появились "люди пятницы". Их сравнивают с ходоками по чужим свадьбам. Как завсегдатаи трутся у загсов, а потом втягиваются в шумные свадьбы, так и "люди пятницы" дожидаются перекуров и через знакомых "примыкают" к угощениям.
- Креатив тоже имеет издержки, - улыбается президент коммуникационной группы "МедиаЛайн" Лариса Рудакова. - Ведь "пивная пятница" - венец корпоративной культуры, малая, но броская ее часть. А практика такова, что новая коммуникативная среда работает только в комплексе. Те же пионеры "пивных пятниц" - 70-тысячная "РусГидро" с филиалами по стране и "Росэнергоатом", корпорация не меньше, -по пятницам нахаживают "Шаги по России" - измеряют длину компаний в походах. Кто-то потом за чашкой чая, кто-то - за бокалом вина, но зовут это дело "пивными пятницами". А "Росэнергоатом" к пятницам присовокупляет киберспортивные игры по энергобезопасности. Или "М-Видео" вывозит персонал на стримы в разные места, где люди днем работают, а вечером общаются, в том числе и за кружкой пива. Так в "М-Видео" заполнили 600 вакансий, а в "Росэнергоатоме" наладили переподготовку.
Причинить счастье
И пошли круги по воде. Так, в QIWI - провайдере платежных и финансовых сервисов - и в "Лаборатории Касперского" пивные вечеринки сначала родились как попытка снять проблему разобщенности, которая возникла в пандемию. Дело так заладилось, что по инициативе "снизу" появились "трогательные среды" - дни "обнимашек" в офисе, которые переросли в дни верстки рабочих планов. А филиалы в Новосибирске и Краснодаре ввели у себя "камерный четверг". Это когда в Zoom все встречаются на планерку-"пятиминутку", но с включенными камерами. И, как заметили социологи ВЦИОМ, уже у них внутри корпорации, после введения "летних фестивалей", люди не уходят на фриланс или удаленку, просто ради того, чтобы оставаться частью корпоративных выездов по пятницам.
- Все это называется well-being, или "счастьем сотрудников", что получает прописку в повестке многих компаний, - говорит административный директор сервиса по поиску работы HeadHunter Марина Лобынцева. - Это было и до пандемии, но раньше проникать в личное пространство персонала считалось не совсем этичным. Даже с намерением причинить счастье. Преимущество постковидной эры в том, что появляется осознанное управление балансом интересов - выгодой компании и выгодой ее людей. Работодатели понимают, что в рабочее время сотрудники могут быть не только персоналом, но и родителями с двумя-тремя детьми, дочерьми, заботящимися о пожилых родителях, или студентами. И в их интересах держать равновесие.
По данным ВЦИОМ, после сочетаний "пивных пятниц" с "трогательными средами", "камерными четвергами" и прочими "фестами" производительность труда в офисах подросла на 7-12%.
Метод Робизона Крузо
Но минусы "пивных пятниц" известны еще со времен СССР, когда народ перебирал лишнего. 1990-е, когда правилом хорошего тона считалось чуть не ночевать на работе, тоже дали издержки: служебные романы и корпоративные загулы разрушили не одну семью. Теперь к "пивным пятницам" опять тяготеют те, чья работа сопровождается большими нагрузками, - молодые люди и девушки (реже) до 30 лет и мужчины среднего возраста. Так они снимают стресс, который накопился за неделю.
Правда, похоже, что культ новой "пивной пятницы" складывается по методу Робинзона Крузо - через неизвестность, но когда за плечами есть багаж освоения необитаемого острова. Как, например, в немецких ресторанчиках Гамбурга или Любека ровно в 22.00 начинает накрапывать, а потом лить... дождь на все столики. Чтобы самые заядлые не засиживались. Так и "пивные пятницы", они как бонус. С тем и пришли, чтобы напомнить, что эпоху неопределенности пандемии меняет неизвестность. Просто будущее распалось на мозаику. И она, хоть уход цен в "отпуск" в 1991-м, хоть прострация "черного вторника" 1998-го или мечты и о дауншифтинге на Бали или Гоа в 2008-м и в 2013-м, взяли и вернулись вместе. И рвут на части, проверяют готовность к будущему. Тестом была пандемия. Теперь наступили будни: управленцы думают, как и чем выстроить готовность к будущему, а люди - как себя изменить.
Турбулентность мобилизует волю
Тахир Базаров, доктор психологических наук, профессор МГУ:
Среди психологов живуч афоризм: "Каждая компания - это воплощение неврозов ее руководства". Зло, едко и метко. То есть фирма реагирует на турбулентность примерно так, как ее "голова". Вариантов реагирования четыре.
Первый - реактивный: страх и тревога.
Второй - консервативный: выжидание с элементами сопротивления. Третий - рациональный: спокойная оценка ситуации и решение на основе анализа. И наконец, инновационный: поиск нетрадиционного выхода из кризиса, в котором "голова" себя чувствует как рыба в воде.
Чтобы найти свой стиль, надо вспомнить реакцию на прежние критические ситуации. Далее анализ - ключ к выбору решений. Я бы выделил три "ключа".
Первый - "сбегать "на кузницу", проверить наличие "гвоздей", "подков" и прочего. Здесь понадобятся люди, которые ближе к "земле", независимо от статуса и ранга. То есть с одной стороны - креативность, с другой - ломка "этажей", связанных с принятием решений.
Второе - пустить "на мясо" стадо "священных коров" бизнеса. Если они тормозят дело, - отменить их волевым усилием. Стоит заморозить и вялотекущие проекты, которых тем больше, чем больше предприятие. Свободные деньги и время стоит направить на критический ресурс. И лишь потом третье - забота о едином информационном пространстве, к которому не все привыкли: многим хочется, чтобы были секреты, тайны, статус. Но сегодня это обязательное условие выживания - речь идет о ясном понимании всей командой плана действий. Сложность здесь - в мобилизации воли.