Начальную фазу сложной для компании ситуации подчас трудно определить. Она не будет очевидной, если смотреть просто на целевые показатели производительности или уровень текучести кадров. В финансовом отношении может сохраняться иллюзия того, что компания находится на стабильной почве.
У тех, кто смог заметить ранние сигналы опасности, гораздо больше шансов остановить усугубляющийся кризис.
Обычно одними из первых чувствуют эти сигналы финансисты. Они видят, что цели не достигаются, прибыль падает, а затраты угрожают перегрузить бюджет. Допустим, компания выполняет свои обязательства по контрактам, но не получает за это своевременной платы. Задержка может быть связана, например, с уходом иностранной структуры с рынка. В этом случае у плательщиков, у заказчиков, у инвесторов возникают кассовые разрывы. Если компания взяла под выполнение контракта денежные средства в долг, то она начинает работать на проценты и вынуждена тратить доходы на погашение банковских обязательств. Чтобы успешно конкурировать, тут необходимо минимизировать долги. Любой кризис легче пережить без кредитов. И еще одно правило: в периоды нестабильности нужно быть максимально осторожными с коммерческими контрагентами, поскольку у них все быстро меняется, и не всегда в лучшую сторону.
Увеличение конкурентоспособности бизнеса - многогранный процесс, но важным фактором здесь является четкое грамотное планирование и использование стратегических инструментов.
Главный драйвер конкурентоспособности - подготовка. Выигрывают компании, которые прогнозируют риски и разрабатывают планы на случай непредвиденных обстоятельств, а перед сбоем предпринимают конкретные шаги, чтобы его смягчить. Однажды мы полностью отказались от услуг на выполнение строительных работ, поскольку застройщики начали испытывать определенные сложности и проекты часто заканчивались с долгами. Сделав выбор в пользу только купли-продажи стройматериалов, удалось сохранить бизнес и увеличить конкурентоспособность в своем регионе.
Любая компания, которая хочет стать конкурентоспособной, должна сотрудничать с правильными игроками. Это могут быть новые поставщики или деловые партнеры, которые не относятся к основному бизнесу.
В нынешних условиях стоит пересмотреть своих иностранных партнеров. Переориентация с Европы на Азию фактически идет уже несколько лет. Вместе с этим меняется вся логистика. Чем быстрее компания подстраивается под новые реалии, тем она жизнеспособнее. Например, если сегодня производству необходима сталь в крупном объеме - хорошей альтернативой западным поставщикам может стать Китай.