Выйти в топ: где и как куются будущие руководители проектов

По данным HeadHunter, по итогам июня 2023 года уровень дефицита кадров достиг максимальных значений за всю историю наблюдений. Поэтому важно, чтобы руководящий менеджмент умел не только четко ставить задачу, но и формировать команду и понимать запросы сотрудников. Одним из ведущих вузов, где готовят грамотных управленцев, на сегодняшний день является Президентская академия (РАНХиГС). IPQuorum пообщался с Иванной Табачниковой, заведующей кафедрой социально-гуманитарных дисциплин ФЭСН, о том, почему важно как можно раньше вовлекать студентов в практико-ориентированные проекты, о бизнес-баттле как модели летней практики, а также о тех качествах, которые отличают успешных руководителей.

- Вы не только возглавляете кафедру социально-гуманитарных дисциплин и преподаете на кафедре гостеприимства, но и известный отельер, на счету которого более 90 реализованных проектов. Насколько, на ваш взгляд, преподаватель должен быть практиком и почему важно привлекать студентов к работе на реальных объектах?

- Если говорить о преподавательском составе любого университета, то есть два колоритных образа, которые принято критиковать: практик, не умеющий донести информацию, и теоретик, которому нечего сказать о практическом применении своих навыков. А потому, на мой взгляд, совершенно необходимо, чтобы преподаватель оставался действующим специалистом. Конечно, фундаментальная наука - важный фактор в построении самой системы специалитета. Но если не крепить к этому практических примеров, то на выходе за периметр обучающей структуры выпускник вынужден искать, как, наконец, применить знания на практике, на что у него уходит большое количество времени. Потому что рынок требует наличие портфолио и наработанных умений. Кроме того, любой преподаватель с практическим опытом делает любой даже самый скучный материал живее и понятнее. Такие знания быстрее запоминаются и дольше не выветриваются из памяти студентов.

Что касается привлечения учащихся к практическим кейсам, то чем раньше они поймут, как дела обстоят в реальной жизни, тем лучше. Причем лучше это делать под присмотром своих же преподавателей, которые всегда поддержат, помогут, сориентируют. В дальнейшем им будет значительно легче адаптироваться в любом коллективе, общаться с заказчиками, формировать свои команды, чувствовать корпоративную этику и так далее. Всех этих вещей нет в образовательном стандарте.

- Как появилась идея проводить в качестве летней студенческой практики проектное соревнование, которое со временем превратилось в кейс-чемпионат FESS Business Battle?

- Проектная деятельность у нас велась очень давно, просто к ней никогда не привлекали студентов первых курсов. Пойти на этот шаг нас в какой-то степени вынудили обстоятельства. Мы стартовали в тот год, когда был ковид. Если вспомнить первую волну, то люди испытывали жуткий стресс и с трудом переходили на удаленку. Наши студенты не были исключением. С ними нужно было общаться, как-то их мотивировать. Помимо непосредственно учебы мы смотрели и обсуждали кино, играли в игры. У нас, как и всегда на факультете, сложились очень теплые отношения, даже несмотря на то, что все находились в разных точках. К концу учебного, когда подошло время практики, стало понятно, что нужно что-то решать. Практику нужно закрывать, а фактических баз практики нет, все закрыто на карантин, никто никуда не выходит. Тогда мы и решили провести первый проектный баттл.

Натолкнул меня на эту идею проект в области HR, который мы незадолго до этого разрабатывали со студентами факультета по заказу одного крупного холдинга. В проекте было 40 человек, часть из которых училась на первом курсе. Ребята отлично себя показали, и мы поняли, что можно попробовать дать им реальную задачу в качестве практики и начать привлекать их к проектной деятельности.

А потом мы увидели, что те, кто участвовал в баттле, прошел многоступенчатую систему фильтрации и проверки боем, на втором курсе начали выдавать результаты в разы лучше тех, кто остановился только на теоретической подготовке.

Причем наша затея решает сразу несколько задач: растет практикоориентированность, а летняя практика становится по-настоящему эффективной. Ведь на деле не так много компаний, готовых предложить первокурсникам вдумчивую практику, то есть ту, где они будут не просто перебирать бумажки, а оттачивать навыки и умения.

Здесь же ты учишься решать реальные бизнес-задачи. Причем не выдуманные преподавателями, а предоставленные конкретными заказчиками. Что дает участие в таком интенсиве? Умение работать в команде, чувствовать субординацию, отстаивать собственное мнение, слышать критику и так далее. А главное, понимание, как это работает на самом деле. Потому что оценивает наших ребят экспертное жюри, членами которого становятся ведущие специалисты в области дизайна, маркетинга, пиара, коммуникаций, архитектуры, юриспруденции и финансов. Часть из них - потенциальные заказчики. Некоторые в дальнейшем готовы предоставить ребятам практику в своих компаниях.

За четыре года проект значительно эволюционировал. Теперь в баттле участвует не пять команд, а тринадцать, да и отбор стал значительно жестче. Порой жюри напрочь забывает, что перед ними первокурсники, а не члены какого-нибудь креативного бюро. Судят их по гамбургскому счету и требуют с них как с состоявшихся профессионалов. Это обучение реальной жизни.

- Расскажите о задаче, которая была поставлена на нынешнем чемпионате. Если я правильно понимаю, то заказчиком выступила администрация города Сарапул (Удмуртская Республика).

- Да. Финал оценивал лично глава администрации города Сарапул Виктор Михайлович Шестаков. Тема звучала так: "Развитие муниципального образования на примере города Сарапул". На первом этапе перед командами стояла задача провести комплексный анализ факторов микро- и макросреды города Сарапул. На основе него предстояло составить расширенный SWOT-анализ города с точки зрения оценки его туристического потенциала, а также разработать дорожную карту мероприятий по совершенствованию основных точек притяжения туристов. На втором - оценить жизнеспособность предложенных концепций новых объектов в сфере ресторанного и гостиничного бизнеса с помощью маркетингового исследования и составить детальную финансовую модель по запуску наиболее перспективного объекта. На третьем - изучить существующие точки питания в городе и разработать стратегию модернизации и продвижения для действующих объектов с учетом выполнения задач в области городского развития, определенных администрацией Сарапула. В полуфинале, куда вышло три команды из тринадцати, нужно было сформировать гастрономический бренд и разработать план мероприятий по включению ресторанов города в Гастрономическую карту России. Ну и в финале - разработать концепцию туристического или спортивного кластера с детализацией в области его функциональных зон, стратегией продвижения, объемом первоначального капитала и оценкой экономического эффекта. Так что, как видите, все по-взрослому. Скажу, что администрация высоко оценила проекты ребят. Какие-то идеи будут, конечно, учтены. Важно и то, что приглашенные на финал представители бизнеса из Нижегородской области, Волгограда, Хабаровского края и других регионов России уже выразили желание стать заказчиками для проектной работы на следующий учебный год.

Собственно, как получилось, что в нынешнем году нашим заказчиком стала администрация Сарапула. Наши студенты выезжали туда на хакатон. Они произвели очень хорошее впечатление, и власти города выразили желание продолжить наше сотрудничество.

- На примере прошлых лет можете сказать, как часто идеи ребят применяются на практике?

- В прошлом году одним из заказчиков у нас выступал благотворительный фонд "Сила Веры". Баттл был посвящен HR. За неделю ребята прописали прототипы нового сайта, разработали скрипты, разобрали tone of voice организации. На сегодняшний день, насколько я знаю, 70% из предложенного одной их команд реализовано. Опять же, надо понимать, что порой идеи нравятся, но для их реализации нет возможности.

- Насколько уровень задач и экспертность судей мобилизуют участников?

- Очень сильно. Они понимают, что такое репутация факультета, академии. Им очень важно не ударить в грязь лицом. Плюс им четко объяснили, где их идеи релевантны, где они ошиблись в расчетах, какие тонкости не учли.

Давайте для примера возьмем второй блок - финансовый. Основная задача любого проектного управления, любой реализации проекта или защиты проекта перед инвестором заключается в том, чтобы была доказательная база. Цифры не могут взяться ниоткуда. Должны быть причинно-следственные связи. Должна быть построена аргументация, логика, понимание перехода от одного информационного блока в другой. Цифры не могут быть результированы по принципу "мне сказали", "мы прикинули". Только тогда проект становится реализуемым, когда он доказан со всех сторон. Понятно, что будет погрешность, она существует в любом проекте, но она должна быть минимальной.

Например, у нас в задании для оценки жизнеспособности было предложено семь объектов, три из которых было нельзя реализовать в принципе в силу определенных запретов и юридических ограничений. Для того чтобы выбрать правильный сценарий, нужно было глубоко проанализировать информацию по каждому объекту. Две команды сделали это недостаточно внимательно, и даже при учете того, что финансовый расчет был верным, их проекты признали ничтожными. Еще две команды не справились с расчетами, хотя и смогли выбрать нужный объект. В итоге после второго этапа вылетело сразу четыре команды. Да, они проиграли, но получили колоссальный опыт и разбор того, что сделали не так.

- Вы известный отельер. Насколько вам самой кажется важным развитие туризма малых городов, таких как Сарапул?

- Это очень важно. Но на сегодняшний день тема развития туристической привлекательности малых городов - сложная и многокомпонентная. При огромном туристическом потенциале нашей страны туризм у нас все еще находится в стадии становления. У нас фантастически красивая страна, с нереальными видами, с абсолютно всеми представленными климатическими зонами. Здесь смотришь, это похоже на Норвегию, это на Марс - у нас есть буквально всё. Сфера гостеприимства не может развиваться в отрыве от транспорта, медицины, экологии и так далее. Это комплексная стратегическая история. Если просто где-то поставить гостиницу или глэмпинг - ничего не изменится. Нужно повышение туристической привлекательности всего региона. Важно понимать, что в каждом городе есть местные жители, чьи проблемы надо учитывать. Например, увеличение в 3-4 раза туристического трафика может, условно говоря, выбить самих жителей из города. Однозначно могу сказать, что у малых городов есть потенциал. Но с ним надо быть очень деликатным. С каждым городом нужно разбираться по отдельности. Комплексно и скрупулезно. Тогда потихонечку, не сразу, можно создать много колец, а не только "полировать" Золотое. У нас очень много возможностей.

- В 2019 году в интервью вы сказали, что для развития нам нужно в корне пересмотреть систему менеджмента. Реальность внесла изменения. Что сегодня нужно учитывать топам, чтобы все работало?

- Коротко об этом рассказать очень трудно. Но могу сказать точно: меняется сама парадигма управления. Сегодня человек хочет от работы большего, чем просто заработка. В XXI веке мотивация деньгами, она, конечно, будет сохраняться. Люди работают за деньги и хотят видеть оценку своих усилий, но этого недостаточно. Люди будут стремиться к более высокому уровню самореализации. Человеку нужна возможность развиваться, ощущение собственной востребованности. Сегодня люди не готовы соглашаться на абы что. Соискатели готовы подождать, но найти более интересную вакансию. У работодателей, соответственно, увеличилось время найма. То есть некая тенденция смещения рынка в пользу работника. За классных квалифицированных сотрудников придется сражаться, с ними нужно иначе договариваться. Не надо орать и стучать кулаком по столу. Нужно договариваться и искать договороспособных. Если сегодня компания этого не понимает и ничего не меняет в системе управления, то через десять лет желающих работать в таком месте будет ноль. Люди просто не пойдут или не будут задерживаться, и будет катастрофическая текучка. И это помимо базовых проблем менеджмента: контроля качества, оценки поведения конкурентов, изменений внешней среды, конкуренции рынков и так далее. Это очень непросто, но и очень интересно. Для успешного управления нужно очень много пахать и при этом любить людей, какими бы сложными они ни были.

Еще одна важная вещь - гибкость системы. И тогда любые перемены - это вызовы, которые дают возможности, а не то, что ведет к краху и гибели.

***

Эта статья и многие другие материалы опубликованы на сайте IPQuorum - первого в России издания о креативных индустриях и интеллектуальной собственности. IPQuorum - это новый формат работы одноименного международного коммуникационного бренда, который организует все самые яркие события мира интеллектуальной собственности и креативных индустрий в России, включая рынок LegalTech и сферы институтов развития.