В чем основная специфика ведения бизнеса в Индии?
Евгений Грива: Особая сторона ведения бизнеса в этой стране - кросс-культурная специфика работы и управления. Она находит свое отражение в HR-инструментах и философии управления персоналом, которые сформировались в местных компаниях и перенимаются либо учитываются иностранными игроками, работающими в Индии.
Мой опыт и опыт коллег, которые открывали здесь бизнес и руководили им, говорит о том, что кросс-культурная специфика - это более важный фактор, чем продукт, маркетинговая стратегия или технология. В 2013 году совместно с торгпредством Российской Федерации в Нью-Дели и работавшими в Индии компаниями мы провели анализ успешности российского бизнеса при выходе на индийский рынок и обнаружили, что 80% проектов завершаются неудачей. Более глубокое погружение и факторный анализ показали, что для всех опрошенных компаний ключевым фактором провала стал кросс-культурный момент - умение работать в Индии, понимание партнера.
На тот момент у России была возможность повернуть назад - для многих постижение индийской реальности, специфики ведения бизнеса становилось слишком амбициозной задачей. Поэтому наши компании, "попробовав на зуб Индию", понимали, что работать здесь слишком сложно, и принимали решение уйти. Сейчас ситуация изменилась, мы должны идти на Восток, восстанавливать и развивать сотрудничество, а для этого требуется погружение в индийские реалии и в философию ведения бизнеса на этой земле.
Павел Селезнев: Возможности индийского рынка огромны, однако достичь успеха здесь можно, только отказавшись от представлений о существовании каких-то передовых технологий управления, универсальных ценностей. Со стороны российских государственных структур и бизнеса сейчас существует колоссальный спрос на изучение практик ведения бизнеса в Индии.
Что на практике означает отказ от передовых технологий управления?
Евгений Грива: Ключевой фактор из истории страны, который необходимо учитывать, - это то, что Индия представляет собой симбиоз Востока и западных практик, укоренившихся в праве, хозяйствовании и других сферах общественно-политической и деловой жизни. Внешние атрибуты могут ввести в заблуждение, что перед нами похожая на Запад культура ведения бизнеса, но нужно помнить, что здесь на ценностном уровне господствует восточная иерархичность. Это означает, что решение всегда принимает тот, кто находится на вершине этой иерархии.
Другой важный фактор, который следует из вышесказанного, - фактически делегирование присутствует только на уровне высшего менеджмента, если это крупные компании. Далее же идут уровни исполнителей, которые должны только выполнять четкие инструкции. Искать здесь партнерскую культуру, мотивированных сотрудников, равно как и быть лидером, генерирующим инсайты и делегирующим полномочия, не имеет смысла. Восток предполагает иерархию.
Павел Селезнев: Но при этом Индия - не Корея, не Япония. Внешне все гораздо более демократично, нет жесткой иерархичности при общении делегаций, например, на переговорах. Нет страха "потери лица" и вытекающей отсюда недосказанности, "восточных пауз". В этом плане индийцы гораздо более демократичны и коммуникабельны. Важно понимать, что в общении с ними козырем станет открытость и коммуникабельность, а не восточная сдержанность. При этом необходимо помнить, что при обилии высокопоставленных визави, например, на переговорах, власть все равно находится на самом верху, и решение будет принимать главное лицо, какие бы должности ни были указаны на визитных карточках.
В России очень часто хорошие личные отношения помогают деловым отношениям. На Западе превалирует принцип: "Ничего личного, только бизнес". А как в Индии?
Евгений Грива: Здесь индийский деловой менталитет схож с российским. Действует приоритет личных связей. Надо забыть о принципе "говорить только по делу", или "ничего личного, только бизнес". Здесь работает принцип "сначала личное, потом бизнес". Поэтому, например, в Индии наиболее надежным способом найма сотрудников является рекомендация родственника или близкого человека. И поверьте, здесь эта гарантия многого стоит. Такой человек нередко будет работать лучше, чем профессионал, найденный на рынке.
А что с мотивацией на достижение результатов?
Евгений Грива: Мотивация в Индии также работает по-другому. Выпускники программ МВА стараются применять на индийской земле "универсальные" подходы, однако механическое перенесение в индийские компании МВО (управление по целям), KPI (ключевые показатели эффективности) обречено на провал. И здесь корни лежат именно в ценностных ориентирах и философии управления. В знаменитом треугольнике культур Ричарда Льюиса управленческая культура Индии находится между двумя ключевыми ценностными показателями - ориентацией на процесс и ориентацией на коммуникацию, и удалена от показателя ориентации на результат. То есть для индийца важно четко осуществить процесс и находиться при этом в комфортной коммуникации с командой. Поэтому "пирамида Маслоу" после удовлетворения базовых потребностей перестает работать.
Павел Селезнев: Индийцы ориентированы не на самовыражение и не на самоактуализацию, а исключительно на гармонию. Поскольку индийцы никуда не спешат ("у Бога все вовремя"), имея в запасе возможность перерождения, то для них важно не доказать что-то кому-то, а прожить жизнь в равновесии, не торопя события, а следуя за ними. Именно поэтому в силу неспешности в нашем понимании у них гораздо дольше реализуются все проекты, именно поэтому увязка результата с материальным вознаграждением чужеродна для индийского бизнеса. Они понимают, что в любом случае достигнут результата, но хотят сделать это, находясь в зоне комфорта. В нашей же управленческой культуре мы все время хотим из нее выйти и проповедуем это как ценность. Индийскую же компанию это может обездвижить, так как индийцы как раз хотят в ней пребывать.
Но важно то, что за этой внешней неторопливостью и отсутствием пошагового планирования, ежедневного "совершения подвига", смены управленческих команд из-за недостижения результата, в долгосрочной перспективе индийцы нередко приходят к тем же, а нередко более высоким результатам. Это то, что называется "восточной мудростью", - они прекрасно работают в неопределенности, но понимают именно долгосрочные тренды - не возврат на инвестиции, например, через 3-4 года, а лидерство в сегменте через 10-15 лет. И, чувствуя эти ориентиры, они идут к ним, не создавая напряжения в ежедневной работе.
Но индийцы же не работают "за спасибо"?
Евгений Грива: Нет, конечно. Индийцы совсем не равнодушны к материальной части, но не в такой степени и не в таком формате (особенно если это еще и будет вносить разлад во внутреннюю гармонию), как в западной культуре. Для Индии важен статус. Это хороший мотиватор, нередко позволяющий даже сэкономить на предлагаемом компенсационном пакете. Чтобы не быть "позором семьи", индийский менеджер должен быть вице-президентом, директором, заместителем. На титулы здесь не надо скупиться и можно жертвовать в угоду высокому статусу стройностью организационной структуры компании. Это Восток, и здесь это значимо.
Также важный, если не важнейший, фактор - фигура руководителя. Повторюсь, здесь не может быть западного лидера - партнера, "первого среди равных", генератора идей. И конечно, демократично одетого, минималистичного в быту босса (именно так называют здесь руководителя). Всем своим видом и статусом он должен излучать успех, от него должен исходить "аромат денег", он должен быть дорого одет, обладать связями.
Любовь к боссу в Индии - это ключевой момент. Но босс - это одновременно строгий и заботливый лидер. Другими словами, "отец", заботящийся о своих сотрудниках, щедрый, но способный строго с них спросить. И любовь к нему - это движущий фактор мотивации, в основе которого лежит личная преданность, свойственная Востоку.
Насколько высок профессионализм индийских работников?
Павел Селезнев: С учетом перенаселенности в Индии есть очень большое отличие от аналогичных компаний в России в части образовательного уровня. Фактически двигателем компании является лидер и, в зависимости от размера бизнеса, одна или две линии подчинения. Далее идет образовательный провал. Только на верхнем уровне можно делегировать, ожидать самостоятельности в работе, далее же идет огромная масса людей, способных лишь выполнять четко поставленные задачи на уровне достаточно несложных операций. Универсальных либо высококвалифицированных работников почти не существует, так как огромное население и задача создания рабочих мест подталкивают работодателей к дроблению операций на простейшие функции и найму на каждую из функций отдельного человека.
Вы можете увидеть это, например, даже при бытовом посещении аптеки. За прилавком будут 4-5 человек, где у нас справляется один фармацевт. Для менеджеров это значит, что им очень много работы придется брать на себя - ставить задачи, четко определять алгоритм, ежедневно контролировать, а многое самим делать руками. Иностранному же бизнесу, скорее всего, придется нанять на производство в три раза больше сотрудников, исходя из требования индийского регулятора, которому важно обеспечить занятость.
Ну а молодые индийцы, которые формируют современный высший и средний менеджерский класс, нередко семейный, удивят качеством знаний, так как имеют сильнейшую мотивацию к получению образования и вхождению в средний класс. У них получается прекрасное объединение образования, получаемого в западных или лучших индийских бизнес-школах, и ценностных ориентиров Индии.
Евгений Грива: Рекомендую посмотреть фильм "Сбежавшая работа", который в комедийной форме описывает работу американского менеджера в Индии. Надо задаться целью понять и принять эту культуру, чтобы не было мучительно больно после попыток внедрения работающих в других странах технологий, которые не приживаются на индийской земле. Здесь надо работать сердцем, а не умом, выстраивать личные отношения, общаться предельно искренне и постараться полюбить эту страну и людей, и тогда она ответит взаимностью. За проблемами большого числа персонала, неорганизованностью в нашем понимании, надо видеть грамотную политику по обеспечению занятости, реализуемую правительством, долгосрочность и мудрость планирования и иную, позволяющую не находиться в регулярном стрессе систему мотивации.
Евгений Грива и Павел Селезнёв - авторы книг о ведении бизнеса в Индии "Индийское притяжение" и "Волшебная Индия".