Руководители компаний пересматривают подходы к оценке сотрудников
Определение размера вознаграждения на основании выполнения установленных KPI - это наиболее часто используемая система краткосрочного премирования сотрудников. "Под краткосрочным мы понимаем период в 1, 3, 6 или 12 месяцев в зависимости от системы мотивации, действующей в компании", - объясняет директор практики по управлению персоналом, организационным дизайном и изменениями ТеДо Екатерина Баталина.
Самые "быстрые" системы премирования по KPI обычно встречаются в продажах и консалтинге. По словам руководителя практики "Розница и гостеприимство" в ANCOR Екатерины Петровой, в этих сферах премия может выплачиваться почти сразу после сделки или раз в месяц по результатам продаж. Кроме того, в продажах и консалтинге соотношение оклада и бонуса за выполнение KPI обычно смещено в сторону бонуса. В других направлениях KPI устанавливаются на более длительные периоды - квартал, полугодие или год. Они могут быть связаны с личными достижениями, командными и даже с результатами всей компании.
Однако вне зависимости от сферы система KPI должна обеспечивать связь между стратегией компании и результатами работы каждого сотрудника. По словам Петровой, работодатель должен ставить прозрачные и понятные показатели. Бывает, что их слишком много или они недостижимы, и это сильно демотивирует сотрудников. Баталина отмечает, что KPI должны иметь финансовый и нефинансовый характер, быть выражены в натуральных показателях и определять качество выполнения работы. Кроме того, они должны иметь кросс-функциональную увязку.
Например, эффективность продаж может зависеть от наличия достаточного количества продукции на складе и своевременной поставки товара. То есть от деятельности подразделений, которые не находятся в прямом подчинении у директора по продажам. Так, кросс-функциональные KPI с правильно подобранными весами будут способствовать выполнению задач у смежных подразделений и положительно влиять на результат отдела продаж.
Бывают случаи, когда внедрение системы KPI вредит компании. Например, если перед сотрудниками ставится задача сократить затраты, это может негативно сказаться на качестве продукции или услуг. Так произошло в крупной логистической компании. Новый региональный менеджер получил KPI на оптимизацию затрат. Он успешно справился с задачей и выполнил показатели - урезал бюджет на поддержание автомобильного парка в надлежащем состоянии (сократил предупредительные ремонты, замену запчастей). В результате в компании сильно выросла аварийность транспорта, потому что его обслуживание прекратилось.
Формальный подход к выполнению KPI часто встречается в финансовой сфере. Например, когда сотрудники банков, стремясь выполнить план продаж, выдают кредитные карты клиентам с высокой долговой нагрузкой. Или продают инвестиционные продукты без гарантии возврата вложенных средств под видом обычных вкладов. Самый известный пример неудачного внедрения KPI -это "палочная" система в милиции и в медицинских учреждениях, когда во главу угла ставятся только количественные, а не качественные показатели.
Чаще всего KPI неэффективны, когда система внедрена неправильно, утверждает Екатерина Баталина. То есть подобранные веса показателей размывают или уводят фокус от основных задач, учитывают только количественные показатели без натуральных. Частый пример некорректно внедренной системы KPI - компания терпит убытки, а все показатели выполнены и сотрудники "должны" получить премию.
Система премирования KPI чаще всего встречается в профессиях, где результат работы легко измерить и где важно объективно оценить эффективность сотрудника, а ключевая роль отводится продажам, маркетингу, финансам, IT, управлению проектами, консультированию. "Например, менеджеры по продажам, маркетологи, финансовые аналитики, разработчики, руководители проектов - все эти профессии часто подразумевают установку конкретных целей и оценку их достижения", - отмечает руководитель направления маркетинговых исследований hh.ru Мария Игнатова.
Директор группы по оказанию услуг в области управления персоналом и налогообложения физлиц Kept Ольга Жирова утверждает, что кроме KPI существует большое количество систем премирования. В качестве основных альтернатив она выделила премирование по OKR - по целям и ключевым результатам - и skill-based pay - премирование на основе профессиональных навыков. Премирование по целям, как правило, используется в ситуации, если компания хочет мотивировать сотрудников на какие-либо изменения и инновации в привычной работе, а премирование на основе навыков хорошо показывает себя в среде, где оперативно меняются требования с точки зрения умений и навыков. "Важно подобрать именно подходящую систему под конкретные задачи, стоящие перед компанией в настоящий момент", - резюмирует Жирова.