Кооперация стара как мир, и в 1990-х на Южном Урале эту идею продвигали власти.
Станислав Твердохлеб: Внутриобластную кооперацию тогда рассматривали в качестве механизма поддержки местных производителей при распределении внутреннего заказа. Это больше походило на элемент госплана. Классическая же кооперация подразумевает нечто иное - когда ты с партнером делишься компетенциями. Наглядный пример - сельхозкооперация. Один фермер, который сдает молоко на молокозавод, всегда проиграет более сильному предприятию. Но если несколько фермеров объединятся и сообща наладят небольшое производство, они не только обеспечат себе дополнительный заработок, но и минимизируют риски. Это и есть сложение возможностей - когда объединяются, чтобы создать нечто новое.
Почему об этом стали говорить чаще?
Станислав Твердохлеб: Известно: хочешь сделать хорошо - сделай сам. До недавнего времени преобладала именно такая логика: пусть у предпринимателя будет свой бухгалтер, специалист по маркетингу, уборщица и т. д. Так легче все держать под контролем. Но эта модель ущербна. Жизнь ускоряется и усложняется, различные кризисы идут чередой. Сама экономическая ситуация подталкивает бизнес к дружбе и взаимодействию. Главное - иметь представление, какой у вас с партнером при этом будет бартер ресурсами или еще какими-то полезными вещами. Тот, кто не научится договариваться, проиграет в конкурентной борьбе, а кто сумеет расширить деловые связи, станет более гибким.
Речь идет о небольших предприятиях?
Станислав Твердохлеб: О малых и средних. Бывает, конечно, что и монополисты "идут в народ", говорят: ребята, вы нам нужны. Но делают это, когда не находят других исполнителей. А если у них все хорошо, то пожалуйте на тендерную площадку в общую очередь. Это не партнерская схема, а отношения заказчика и подрядчика. Но, думаю, и здесь нас ожидают перемены. Гигантов промышленности можно сравнить с узловыми станциями с напряженным трафиком, серьезным объемом работ, товарных и денежных потоков. И чем лучше настроены на этих станциях все процессы, тем быстрее разворачивается экономическая жизнь.
Получить заказы от крупных партнеров выгодно для МСБ, но это не отношения равных?
Станислав Твердохлеб: Если корпорация станет задерживать платежи своим более скромным контрагентам, они десятками начнут уходить в банкротство. У нас в регионе, к примеру, есть металлургическая компания, с которой деньги приходится взыскивать в судебном порядке. Существуют и другие холдинги, считающие, что их стабильность и благополучие важнее всего. Они еще не видят правильного места в цепочке взаимосвязей. Сегодня много говорится о социальной ответственности работодателей перед работниками. А надо бы еще перед подрядчиками. Чтобы выполнить заказы, те покупают сырье, оборудование, производят товары, осуществляют отгрузку и при этом вынуждены мириться с узаконенной трехмесячной отсрочкой, по сути, заморозкой собственных денег, которых всегда не хватает. Поэтому они еще берут кредиты под космические проценты. Было бы здорово на законодательном уровне запретить любую отсрочку платежа за выполненные работы. Чем быстрее деньги оборачиваются, тем лучше для всех.
Как правильно выстраивать кооперационные связи?
Станислав Твердохлеб: Не так давно я рассказывал об этом на сельскохозяйственном конгрессе "Азия-Экспо" в Сочи. Здесь есть немало нюансов. Как многие представляют себе начало сотрудничества? Встречаются предприниматели: "Нужны детали. Сможешь изготовить?" - "Никогда этого не делал, но почему бы и нет?" Подписывают документы, а потом заказчик задумывается, не поспешил ли, так как каждая двадцатая заготовка идет в брак и заказ горит синим пламенем. Это о том, как не надо поступать.
Как входят в кооперацию опытные? У известной приборостроительной компании в Челябинске, ранее принадлежавшей американскому концерну, на каждое направление - минимум три контрагента. Одному отдают, скажем, 50 процентов заказа, остальным - 30 и 20. Если вдруг возникают сложности, есть возможность управлять ситуацией. Даже если один поставщик исчезнет с горизонта, двое остальных с поставками справятся. Здесь как в семейной жизни: прежде нужно притереться к партнерам, "переопылиться" какими-то едиными стандартами. Машиностроители часто жалуются: дают заказ, предполагающий микронную точность, а получают совсем не то. Поставщик не понимает: чего придираетесь, на вид - похожая деталь.
Какова вообще технология отбора партнеров?
Станислав Твердохлеб: Это самое сложное. Тут как при найме персонала: читаешь резюме - все отлично, а на деле молодцы не все. На этапе выбора нужно определить, насколько у вас совпадает мировоззрение, готовы ли потенциальные партнеры меняться под ваши требования, а вы - под их. Кому-то кажется, что кооперация - такая же схема, как купля-продажа. Но это не так. Владельцу бизнеса полезно побывать на предприятии, с которым хочет подружиться. Промышленнику многое скажут детали, характеризующие культуру производства. Это как свидание в доме невесты: если не прибрано, можно сделать вывод, что потенциальная избранница - грязнуля, и уже с учетом этого определять перспективы дальнейших отношений. Проверку можно продолжить, выясняя, выдерживают ли ваши партнеры оговоренные сроки и технические требования, как ведут себя при форс-мажоре - перестают брать трубку или, напротив, говорят: в ночную смену выйдем и все сделаем.
На каком этапе развития кооперации мы, по-вашему, находимся?
Станислав Твердохлеб: На начальном. Для кооперации очень важно доверие, в мире эту категорию причисляют к социально-экономическим показателям. Но в России ее уровень не измеряли, потому что мерить было нечего. Сегодня же формируется доверие предпринимательских кругов к властям, одного бизнеса к другому, инвесторов - к проектам. Но чтобы тенденция набирала обороты, государство должно усилить свою регулирующую роль, а кредитные организации - пересмотреть стратегию. Крупный подряд без предоплаты сегодня сложно потянуть в одиночку. У головного исполнителя не хватает ликвидности, чтобы заплатить всем субподрядчикам, и в этом случае свое слово может сказать банк-партнер, способный выступить финансовым координатором. В мировой практике есть даже специальные кооперационные банки, поддерживающие сразу всю цепочку предприятий, работающих на одну цель. Создать такой продукт можно и у нас, причем без особого риска. Банки видят, что заказчик - солидная структура, которая в конечном счете с исполнителями рассчитается. Значит, может насыщать финансами всех участников контракта, чтобы он быстрее состоялся. Пока такое, к сожалению, не практикуется. Инициативная группа предпринимателей даже обращалась с подобными предложениями к уральским кредиторам, однако отклика не получила. Хотя в этом случае перед банками открывается океан возможностей, они начинают работать не с одной структурой, а десятками в рамках крупного контракта.
Было бы правильно, если бы и сам крупный бизнес стал выстраивать партнерские связи иначе. В Японии, если ты вошел в пул поставщиков, тебе гарантируют заказы чуть ли не на всю жизнь. Ты начинаешь наращивать компетенции и в результате идеально изготавливать, скажем, инжекторы для двигателя. Но у нас не так: ты отлично осуществил поставку, однако в следующем месяце тендер выиграл кто-то другой, потому что предложил цену ниже. Хотя еще не факт, что он справится: иногда заказчик вынужден срочно обращаться к прежнему поставщику, а тот уже людей распустил, поскольку не получил заказ. Тендерная система в нынешнем виде далеко не идеальна и требует реформирования, чтобы отношения могли продолжаться хотя бы несколько лет. Тогда открывается перспектива для выстраивания производственных и финансовых процессов.
Есть ли примеры удачного взаимодействия бизнеса в регионе?
Станислав Твердохлеб: Их немало. На Южном Урале работает компания, которая в 2022 году начала выпускать ратраки, машины для уплотнения снега на лыжных и биатлонных трассах. Но с введением санкций возникли проблемы с импортными узлами. Вместе с клубом молодых промышленников мы провели ряд встреч, чтобы быстро найти местных комплектаторов. Обрадовало, что большинство из них сразу решили участвовать. Так нашли поставщиков гидравлических шлангов, рукавов высокого давления, одна из челябинских фирм взялась за сварку рам. В общей сложности откликнулись полтора десятка организаций, которые оказали поддержку проекту на доверии и теперь партнерство закрепляют.
Впрочем, есть и противоположные примеры, когда жадность и эгоизм поставили крест на перспективных начинаниях.
Может ли Урал стать колыбелью новой кооперации?
Станислав Твердохлеб: Это машиностроительный регион - базовая отрасль изначально завязана на большое количество поставок. Посмотрите, у нас все гостиницы заполнены, а там ведь не только туристы селятся - коммерсанты приезжают с деловыми миссиями, на встречи и переговоры. И большой бизнес может выступить в роли локомотива, тянущего за собой состав из поставщиков, для интересных и масштабных проектов. Если власти причислят эту сферу к приоритетным направлениям, ускорится рост предпринимательских рядов, инфраструктурного строительства. Кооперация станет дополнительным резервом для бизнеса, породит синергию.