Причем корпоративная культура - это верхний слой: любой сотрудник приходит в компанию уже с определенным набором ценностей и убеждений. Культура сформировавшейся личности - как многослойный пирог. Ребенок в семье впитывает лингвистический, этнический, региональный, религиозный факторы. По мере взросления и социализации в детсаду, школе, университете ширится набор "слоев" - ценностей, ритуалов, героев, символов. Когда человек приходит в компанию, у него появляется первый опыт корпоративной культуры, которая при смене места работы ложится новыми "слоями" на личность.
Известный нидерландский социолог Герт Хофстеде выделяет шесть параметров корпоративной культуры.
Первый. В одних компаниях в фокусе внимания больше достигаторство и результаты, в других - способы достижения цели, то есть процесс.
Вторая характеристика. В каких-то компаниях принято ориентироваться на задачу, а в других - на сотрудника. Там, где ориентируются на работника, при постановке задачи учитывают его компетенции, опыт, стаж, загруженность. А там, где важнее задача, что есть по должностной инструкции, то и обязан сделать. Это часто встречается в крупных компаниях.
Профессионализм или семейный подход - третья характеристика корпоративной культуры. При семейном подходе важны отношения, доверие, доброжелательность, а при профессионализме - компетенции сотрудника.
Четвертый фактор - открытые и закрытые системы. В открытых компаниях принято изучать и перенимать новое, посещая выставки, форумы, поставщиков и лучшие практики. В таких компаниях с любопытством относятся к мнению новичков, внешних аудиторов и консультантов. Закрытые системы функционируют на потенциале, накопленном внутри компании, там минимальная текучка кадров и не принято принимать новых сотрудников.
Пятая характеристика - жесткий и мягкий стиль управления. Это про то, сколько регламентов действует в коллективе, насколько требовательно и пунктуально относятся к исполнению.
Ну и шестой фактор - прагматичность или догматичность. Это тоже про правила, но уже во взаимоотношении с внешним миром, с клиентами, поставщиками, подрядчиками. При прагматичном подходе можно отступать от правил в угоду задаче, ситуации, клиенту. Догматичность же не предполагает отступления от прописанных регламентов.
Почему бизнесу это интересно? Обычно принято заниматься корпоративной культурой по трем причинам. Самая популярная - желание повысить эффективность, что-то "подкрутить" и изменить в процессах, то есть через культуру повлиять на операционные показатели.
Вторая наиболее частая версия - повышение доверия. Например, можно сравнить характеристики различных отделов в организации и предложить им обсудить результаты, чтобы лучше понимать и себя, и коллег. Это влияет на отношения, на желание вместе работать и договариваться, на скорость выполнения этих договоренностей. Экономисты называют это "трансакционными издержками" - затраты на коммуникацию и ее исполнение.
Третья причина - проявление уникальности бизнеса, которая идет от собственника, от ключевых сотрудников и находит прямо или косвенно отражение в продуктах, в способах продвижения, в клиентских сервисах.
Так или иначе все эти факторы лучше использовать в работе компании, чем игнорировать их.
Как бизнес во всем этом "коктейле" характеристик культуры разбирается? Есть два подхода: либо собственники самостоятельно занимаются этим, понимая, что зарплата не единственный фактор мотивации сотрудников, либо нанимают HR-специалистов или внешних консультантов.
Однако считаю, что мало понять характеристики культуры коллектива. Важнее осознать, в чем эта культура проявляется. И я думаю, что основное проявление культуры любого коллектива - корпоративные привычки. Региональный малый и средний бизнес все-таки нечасто занимается описанием, измерением и уж тем более культивированием внутри своей организации корпоративных ценностей и принципов. Такое бывает, но редко. Зато у всех компаний наблюдаются повторяющиеся модели поведения, а это и есть корпоративные привычки, сложившиеся у большинства персонала или у ключевых сотрудников, на которых будет ориентироваться весь коллектив.
Именно корпоративные привычки, повторю, - главное проявление корпоративной культуры. И они не бывают хорошими и плохими. Они бывают драйверами, когда помогают развиваться компаниям, и барьерами, когда мешают.
Почему я считаю, что корпоративными привычками нужно заниматься? Представьте ситуацию: в компанию приходит новый руководитель. Новая же метла метет по-новому! Начальник либо начинает действовать, учитывая особенности культуры коллектива, в который он попал, тогда можно наломать меньше дров и быстрее войти в дело с меньшими потерями. Либо он будет насаждать свою культуру, такую, как было у него принято на предыдущих местах работы, и тогда, конечно же, будут большие потери и, как правило, более длительный период времени для вхождения.
Другой пример. Слияние подразделений или открытие нового филиала. Скажем, хабаровская компания решила создать отделение во Владивостоке. Что нужно учесть? Как минимум, региональную культурную специфику людей, которые приходят к вам на рабочее место в другом городе. Я часто слышу, что во Владивостоке и Хабаровске - разные люди, что порт накладывает свой ментальный отпечаток. Владивостокцы более быстрые, гибкие, оперативные, хабаровчане более системные, структурированные, но, как следствие, медлительные.
Собственно, любые изменения внутри компании - это в конечном итоге какие-то изменения в ее культуре. Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента Питер Друкер говорил: "Культура ест стратегию на завтрак". Это о том, что мы достаточно часто строим планы, разрабатываем стратегии, внедряем софт, но делаем это совершенно без оглядки на наш культурный код - национальный, региональный и уж тем более корпоративный. А напрасно, потому что его нужно учитывать.
Формулу эффективной работы с культурой я вижу следующей. Любые инновации, например, стратегия и планы на будущий год, строятся совместно с командой, с ключевыми сотрудниками. Строятся - значит прямо обсуждаются, детализируются до каких-то конкретных шагов. Если вы дадите возможность высказываться большинству или, как минимум, ключевым сотрудникам, это уже позволит учесть их мнение, а значит, и их культуру.
Необходимо также учитывать особенности культуры в этих планах. Нужно в принципе понимать, что в компании хорошо получается и это надо "зашивать" в ее будущее, а что выходит плохо, как минимум, признать и проревизировать.
Важна и непосредственно ревизия корпоративных привычек после того как вы построили планы, будь то внедрение софта, открытие филиала, увеличение продаж или введение нового продукта. Ревизия должна выявить, какие привычки-драйверы вам помогут это сделать, а какие привычки-барьеры будут мешать.
Я считаю, что роль культуры сильно недооценена в работе. И сейчас это особенно важно по двум причинам. Во-первых, состояние рынка труда не очень-то позволяет, скажем так, рубить головы без разбора. И культура в настоящий момент становится стратегическим активом. Она работает в вашу пользу, если про компанию говорят больше положительного на рынке труда. Интернет позволяет сотруднику выбирать, где работать, исходя не только из зарплаты и других финансовых мотивов, но и атмосферы в коллективе.
Во-вторых, слишком много изменений в последние годы на нас сыплется: закрытие границ, трансформация цепочек поставок, уход брендов, модификация законодательства, рост доли онлайн-процессов, новые черты в поведении покупателей. Масса трендов, которые очень быстро влияют на бизнес. И бизнесу приходится адаптироваться. А адаптироваться - значит работать с культурой, потому что сама по себе она будет меняться очень долго.